Gresol empresarial

Un gresol és un vas de material refractari usat per a fondre i calcinar substàncies que requereixen un alt grau de calor. El 1994 Antón Pont (Tàrrega 1934, Borges International Grup) va ser l'ànima fundadora de la fundació Gresol Empresarial de la Catalunya Nova, de la que és president d'honor, amb l'objectiu de desenvolupament del teixit empresarial al territori, i amb una orientació a solucions i resultats més que a les queixes.

El passat 20 d'octubre, al tinglat 1 de el Serrallo (Port de Tarragona), aixecat a finals del segle XIX al moll de costa per l'intercanvi de mercaderies, es va fer intercanvi de coneixements i experiències a la XX Jornada Gresol, sota el títol Impulsant l'economia, amb 217 inscrits (20% dones), la immensa majoria "descorbatats".

Estava prevista l'assistència de la Presidenta de la Diputació, de l'Alcalde i del conseller d'Empresa, però tots tres varen ser substituïts. Diuen que una vegada és un fet, dos casualitat, tres acció enemiga. Són aquestes absències demostració de l'interès real que pels nostres polítics tenen els principals generadors de riquesa, és a dir els empresaris? Entre els substituts cal destacar a Quim Nin, vicepresident de la diputació, que en un breu i clar parlament va dir quelcom "perdó perquè els polítics de vegades ens equivoquem, gràcies per l'esforç empresarial, i si us plau no defalliu".

L'actual president de Gresol, Emili Correig recorda que l'activitat empresarial és com una cursa d'obstacles

L'actual president de Gresol, Emili Correig (Reus 1947, Perciber), va recordar que l'activitat empresarial és com una cursa d'obstacles: Brexit, covid, augment preus energia i matèries primeres, col·lapse logístic... davant de la qual cal prendre consciència de la necessitat de trobar solució a la complexitat.

Oriol Amat (UPF) no va parlar d'economia sinó de com va aplicar les normes de Sant Benet (480-597) al ser anomenat rector: servir més que manar, ser estimat més que temut, vida sana, seny reposat, valentia, ponderació, discreció, meritocràcia, diàleg, paciència, legitimitat i control extern. Al presentar-lo, Miquel Àngel Fuster (president del CEC a Tarragona), va dir que "l'economia és la ciència i art de gestionar recursos escassos per fer front a necessitats infinites", el que és una bona definició substitutiva de la més popular d'"explicació de per què avui no ha succeït el previst ahir".

Em va agradar molt la presentació d'en Josep Maria Cruset, president del Port de Tarragona, sobre "el Camp de Tarragona com a Hub Logístic". El 90% de les mercaderies es mouen per vaixell, i els ports estan saturats. Meritxell Bautista va explicar "sense por a Goliat" la seva peculiar trajectòria personal fins a arribar a la manresana Fibrecat.

Els reptes de l'empresa familiar

Per mi, cada boig amb el seu tema, el plat fort va ser la taula rodona moderada per Alfonso Chiner (IESE) sobre Empresa familiar, reptes pel creixement i consolidació, amb la participació d'Eloi Planes (2a generació de Fluidra) i Simón Barceló (3a generació de Barceló Grup). El mestre de cerimònies va anar plantejant diferents qüestions.

Respecte al creixement de l'empresa familiar Planes va dir que l'esperit intrèpid dels fundadors és el primer motor, al que s'afegeix la voluntat de crear riquesa per les següents generacions. Els primers vint anys varen fer creixement orgànic amb socis que aportaven; l'entrada del Banc de Sabadell com a soci temporal, per facilitar la sortida de petits accionistes, va fer veure un altra valoració dels riscos. Això va obrir la porta al creixement inorgànic mitjançant adquisicions fins arribar a la "fusió" amb Zodiac (2018), per entrar al mercat nort-americà; després d'haver sortit a borsa (2007), amb la consegüent perduda parcial de control per les quatre famílies fundadores. Barceló va remarcar que el creixement ha de ser voluntari, hi ha grans petites empreses extraordinàries. Estaven convençuts que ser més grans els fa ser millors. Els dos germans de la segona generació varen fer un creixement continu però prudent, reinvertint tots els beneficis, centrada a controlar tot. La tercera generació es va obrir a aliances amb tercers, diferenciant propietat immobiliària, que comparteixen, i gestió hotelera; iniciant el repartiment de dividends. Que a Fluidra han fet 45 dels seus 52 anys d'història.

Respecte a la institucionalització de l'empresa familiar, és a dir de la separació dels rols de propietat, govern i direcció, segons Barceló un moment clau és el del relleu, en el que els predecessors s'han de poder anar i els continuadors han de voler entrar. Ha de ser un procés planificat i ordenat. A la tercera generació són onze cosins amb diferents participacions, el que ha fet necessari adaptar les millors pràctiques externes a la seva realitat, amb un consell d'administració amb assessorament extern, i compartir una visió: ser el grup hoteler espanyol més rendible i sòlid. Han incorporat als estatuts edats límits, per si de cas es perd la generositat de deixar pas a la següent generació. Planes va remarcar aquesta generositat per part de predecessors que sentint-se forts saben fer un pas al costat. És important que la següent generació accepti lideratge, tingui visió compartida, transparència, confiança, voluntat d'evolució i d'acceptar ajuda externa. Va comentar que el canvi de barrets propietari-directiu pot ser una mica esquizofrènic, i que estant a borsa l'empresa ja no depèn de la família sinó de si mateixa.

Chiner va demanar com se supera la por al creixement d'alguns socis. Barceló va respondre que la continuïtat de l'empresa i la solidesa del balanç ha d'estar per sobre del creixement; s'ha de ser creatiu sense hipotecar el futur; han passat de un Ebdita (beneficis més amortitzacions) de 40 milions el 2000 a 350 el 2019, sense deute. Segons Planes la sortida a borsa permet ser una mica més arriscats, amb balanç equilibrat, ja que els socis tenen més fàcil diversificar. Barceló comentà que ells en tot cas sortiran a borsa si ho vol la quarta generació.

“No ens atrevim a moltes coses perquè són difícils, són difícils perquè no ens atrevim”

Per superar el repte del fet que la família no perdi "l'expertis" del negoci al deixar el dia a dia Planes va indicar la gran sort que els va suposar haver viscut l'empresa des de dintre, obtenint una visió real del negoci, amb un mentor que va ser clau. Per Barceló l'obligació de treballar els estius de jove no li va aportar res; "ser el fill de l'amo és collonut, però una putada, dificulta les relacions". Aquestes respostes són una mostra de la dita que "cada un explica el mercat segons li ha anat".

Com que tenia altres compromisos previs a la tarda, em vaig perdre les sessions de la tarda, després d’escoltar el tancament de la taula rodona per Chiner amb la dita de Seneca de que “no ens atrevim a moltes coses perquè són difícils, són difícils perquè no ens atrevim”.