Intel·ligència artificial i racionalitat

Segur que em surt aquest article perquè aquests darrers mesos he reflexionat molt davant de l’evolució de les situacions polítiques, tant a Catalunya com a la resta de l’Estat; i també, perquè no dir-ho, a altres parts d’Europa. Però no vull dirigir-lo només cap al món polític, ja que penso que, amb les adaptacions necessàries, podrien ser útils també en altres àrees, i concretament en processos de presa de decisions en empreses.

Com es poden combinar la intel·ligència racional i la intel·ligència emocional en la presa de decisions? Per dir-ho d’una manera planera, com conjugar el “què és el que em convé més?”  amb el “què és el que m’agradaria més?”. Quan es tracta de decisions d’un cap d’empresa o d’un dirigent polític, aquestes dues preguntes s’han de convertir i complementar amb dues més: “Què és el que ens convé més?” i “què és el que ens agradaria més?”  Sovint la visió personal i la visió col·lectiva poden ser diferents... Podríem escriure un llibre gruixut, però ara, em limito a uns pocs aspectes rellevants.

"Els sentiments no és negocien, els interessos, sí. Hauríem de ser-ne conscients" 

La part emocional no es pot deixar de banda. Les persones no som uns éssers freds i privats de sentiments, si no que som capaços de sacrificar conveniències materials, i fer passar per davant sentiments i valors, alguns molt altruistes i altres egoistes. Els sentiments són el que són, els hem de tenir en compte, els podem reprimir o excitar, però no els podem oblidar.  Les conveniències són més fàcils d’objectivar; i sobre tot es poden avaluar.

A l’hora d’analitzar el que convé més, cal molt rigor al  preparar els possibles escenaris i calcular les dificultats, els costos, i els avantatges de cada un d’ells. Cal assegurar-se que aquestes avaluacions les facin persones competents, amb experiència i credibilitat, i amb un cert grau de fredor i d’objectivitat, per tal d’evitar que els seus propis sentiments, ben legítims, desfigurin la realitat present o futura. Per a més tranquil·litat, és bo tenir diagnòstics diferents i no concordants, perquè aquesta pluralitat ajuda a acostar-se a l'objectivitat, tant en la descripció de la realitat com en les previsions.

Quan algunes decisions importants les han de prendre persones o grups que estan al cap d’una organització, tant si és de tipus empresarial com polític, és fonamental trobar formes adients de participació o de consulta dels membres de la organització que quedaran afectats, ja que la  “jerarquia” o la “representativitat” no és un xec en blanc per qualsevol escenari. En aquest tipus de circumstàncies cal evitar tres perills: una informació insuficient, una informació esbiaixada, i una provocada excitació dels sentiments.

"La “jerarquia” o la “representativitat” no és un xec en blanc per qualsevol escenari" 

En relació a la informació, el progrés tecnològic d’aquestes darreres dècades ha portat un canvi radical. Abans, la informació era un bé escàs i l'ocultació era fàcil; per tant es podia formar una opinió equivocada per manca de prou coneixement. La manera de lluitar contra això va ser la transparència. Ara, la informació és sobreabundant, i tant la seva generació com la seva difusió està a l’abast de milions i milions de persones o grups; això facilita extraordinàriament la manipulació intencionada o la deformació de bona fe.  És difícil donar receptes que no puguin suposar una limitació de la llibertat personal...

Finalment, l’excitació. Observo que cada vegada més, tant en el món de la política com en el de l’economia, s’utilitzen barroerament, i de forma dissimulada, missatges que apel·len als sentiments, sigui per vendre un producte, sigui per aconseguir un vot. Crec que com més es segueixi per aquest camí, més difícil serà resoldre conflictes arribant a acords o a pactes. Els sentiments no és negocien, els interessos, sí. Hauríem de ser-ne conscients.