No és la tecnologia, és l'estratègia!
02
de Setembre
de
2015
Act.
03
de Setembre
de
2015
El major valor econòmic que obté una organització prové de la creació de valor per al client, sobretot si aquest client és el més important de la cadena de valor extensa de la companyia.
Tot i que la majoria de mànagers són conscients d'aquest fet, ocorre massa sovint que no són capaços de portar a terme les accions necessàries per crear valor al client.
La causa sol trobar-se a l'haver sobrevalorat la innovació tecnològica i, en conseqüència, haver-li dedicat una part massa gran dels recursos de la companyia.
Els CEO, i sobretot els CTO, haurien de tenir molt en compte el fet demostrat que la innovació tecnològica aïllada rarament incrementa el valor de la companyia. Dit d'una altra manera, si la innovació tecnològica no s'incorpora dins una clara estratègia de la companyia pensada per aportar valor al client, seran molt poques les vegades en què la innovació tecnològica incorporada augmenti el valor de la companyia. És un Quid pro quo, un Win win.
Mentre que la innovació tecnològica aïllada rarament incrementa el valor de la companyia, sí que crea riquesa en canvi quan es porta a terme dins d'una estratègia d'innovació. Aleshores, les innovacions tecnològiques poden ser dutes a terme en els centres tecnològics i de recerca, o aprofitar les produïdes per empreses tecnològiques.
Aquí posem un exemple de l'apalancament en innovacions tecnològiques externes. Malgrat que Ampex va inventar la tecnologia de gravació de videocassets, van ser les companyies electròniques japoneses les que van capitalitzar sobre aquesta tecnologia desenvolupant productes per al nou mercat.
És important observar que les companyies que innoven en valor:
Starbucks és un exemple d'això, a banda d'haver aconseguit innovar en valor sense inversió en innovació tecnològica i sense fer ús de cap mena de tecnologia facilitadora. El client d'Starbucks paga de bon grat un plus per l'experiència que envolta l'acte de prendre el cafè en els seus establiments; i potser també per aquest espai agradable i funcional que pot utilitzar com a oficina mòbil.
El ROR, Institut d'investigació internacional Research on Research, va crear un model per aconseguir que una empresa es pugui transformar en una empresa competitiva i rica a partir de la innovació en valor.
Aquest model consta d'un procés de cinc etapes objectivables i mesurables, -com són la Intel·ligència competitiva, l'Anàlisi i el Modelatge, la Priorització i les Decisions, la Comunicació i la Implementació i la Validació del valor creat, i d'un procés menys evident d'implementar i que consisteix en la Reinvenció de la Cultura de l'Organització.
És impossible innovar en valor sense la cultura adequada. I ja que la innovació és un canvi continu, la cultura de l'organització s'ha de renovar (reinventar) contínuament.
Gary Hamel va definir la cultura adequada per a la Innovació en valor en els deu punts següents:
Basat en aquests deu punts en què també es basa el "Organizational Innovation Quotient Test" introduït per David i Jim Matheson en el seu llibre The Smart Organization, va néixer el The Value IQ Instrument que permet identificar la situació actual de la companyia pel que fa a la seva capacitat i proactivitat innovadora, i que l'ajuda a identificar les seves direccions estratègiques de millora.
L'ús del The Value IQ Instrument constitueix una eina poderosa per aconseguir transformar les organitzacionsen companyies que creen riquesa a partir de generar innovació en valor.
Tot i que la majoria de mànagers són conscients d'aquest fet, ocorre massa sovint que no són capaços de portar a terme les accions necessàries per crear valor al client.
La causa sol trobar-se a l'haver sobrevalorat la innovació tecnològica i, en conseqüència, haver-li dedicat una part massa gran dels recursos de la companyia.
Els CEO, i sobretot els CTO, haurien de tenir molt en compte el fet demostrat que la innovació tecnològica aïllada rarament incrementa el valor de la companyia. Dit d'una altra manera, si la innovació tecnològica no s'incorpora dins una clara estratègia de la companyia pensada per aportar valor al client, seran molt poques les vegades en què la innovació tecnològica incorporada augmenti el valor de la companyia. És un Quid pro quo, un Win win.
Mentre que la innovació tecnològica aïllada rarament incrementa el valor de la companyia, sí que crea riquesa en canvi quan es porta a terme dins d'una estratègia d'innovació. Aleshores, les innovacions tecnològiques poden ser dutes a terme en els centres tecnològics i de recerca, o aprofitar les produïdes per empreses tecnològiques.
Aquí posem un exemple de l'apalancament en innovacions tecnològiques externes. Malgrat que Ampex va inventar la tecnologia de gravació de videocassets, van ser les companyies electròniques japoneses les que van capitalitzar sobre aquesta tecnologia desenvolupant productes per al nou mercat.
És important observar que les companyies que innoven en valor:
- No són sempre les primeres a entrar en els seus mercats
- Creen demanda agregada a través de generar un salt en valor a un preu accessible
- No sempre segueixen les pràctiques convencionals per generar benefici per a la companyia
Starbucks és un exemple d'això, a banda d'haver aconseguit innovar en valor sense inversió en innovació tecnològica i sense fer ús de cap mena de tecnologia facilitadora. El client d'Starbucks paga de bon grat un plus per l'experiència que envolta l'acte de prendre el cafè en els seus establiments; i potser també per aquest espai agradable i funcional que pot utilitzar com a oficina mòbil.
El ROR, Institut d'investigació internacional Research on Research, va crear un model per aconseguir que una empresa es pugui transformar en una empresa competitiva i rica a partir de la innovació en valor.
Aquest model consta d'un procés de cinc etapes objectivables i mesurables, -com són la Intel·ligència competitiva, l'Anàlisi i el Modelatge, la Priorització i les Decisions, la Comunicació i la Implementació i la Validació del valor creat, i d'un procés menys evident d'implementar i que consisteix en la Reinvenció de la Cultura de l'Organització.
És impossible innovar en valor sense la cultura adequada. I ja que la innovació és un canvi continu, la cultura de l'organització s'ha de renovar (reinventar) contínuament.
Gary Hamel va definir la cultura adequada per a la Innovació en valor en els deu punts següents:
- Cultura oberta
- Passió per crear valor
- Generar idees de models de negoci interessants
- Comptar amb processos d'aprenentatge organitzacional
- Catalitzar l'obertura a opcions disruptives
- Focalitzar cap a fora
- Contemplar tota la cadena de valor en la qual s'insereix l'organització
- Prendre decisions sòlides
- Incentivar els empleats
- Dur a terme implementacions tot i la incertesa
Basat en aquests deu punts en què també es basa el "Organizational Innovation Quotient Test" introduït per David i Jim Matheson en el seu llibre The Smart Organization, va néixer el The Value IQ Instrument que permet identificar la situació actual de la companyia pel que fa a la seva capacitat i proactivitat innovadora, i que l'ajuda a identificar les seves direccions estratègiques de millora.
L'ús del The Value IQ Instrument constitueix una eina poderosa per aconseguir transformar les organitzacionsen companyies que creen riquesa a partir de generar innovació en valor.