Quan créixer incomoda

No tota empresa que creix madura. I no tot líder que actua, pensa. Les crisis no són errors de gestió: són etapes inevitables que demanen una mirada diferent. Més filosòfica. Més lenta. Més valenta.

Ens agrada imaginar el creixement com una línia recta, una corba ascendent feta de facturació, equips més grans i nous mercats. Però sovint, el creixement real —el que transforma de debò— no fa soroll. És intern, incòmode, i passa per moments que no venen en powerpoints (o ara, a TikTok): dubtes, discussions, crisis.

En el món de l’empresa familiar, aquestes crisis tenen un to peculiar. No són només organitzatives, són emocionals. Qui mana? Qui deixa de manar? Com ho fem sense trair qui érem, però sense quedar atrapats en el que vam ser?

"Les crisis no són errors de gestió: són etapes inevitables que demanen una mirada diferent"

I és aquí on el lideratge —l’autèntic— es posa a prova. No en la capacitat de fer més, sinó de parar. D’escoltar. De pensar com un filòsof i actuar com un jardiner: amb temps, amb mirada llarga, amb respecte.

El model de Greiner ens parla de fases i de crisis, però el que no diu és que cada fase demana una qualitat diferent del líder. I no sempre estem preparats per fer el pas, no perquè no en sapiguem, sinó perquè no ens aturem a pensar si estem caminant cap a on volem.

Potser és moment de fer-ho. De preguntar-nos: Quina és la crisi que vivim… i quina versió de nosaltres demana?

Si vols saber-ne més

 

   

Aida Jurado-Lideratge, tornem als bàsics!

Tota empresa que creix passa per crisis. Larry Greiner les va descriure en fases amb noms que sonen acadèmics —crisi de lideratge, crisi d’autonomia, crisi de control…— però que, un cop a dins, tenen forma de converses difícils, emocions a flor de pell i decisions que toquen l’os.

La crisi de lideratge, per exemple, arriba quan el fundador ja no pot estar a tot. Quan l’instint que va fer néixer l’empresa es troba amb la necessitat de delegar. Però delegar no és només repartir feina. És confiar, deixar espai i, a vegades, fer-se petit perquè altres puguin créixer. És un acte radicalment madur.

La crisi d’autonomia arriba quan els equips, ja una mica empoderats, demanen llibertat per actuar… però sense perdre el nord. I la de control, quan es torna tot tan complex que cal posar regles, però sense ofegar la iniciativa. Cada fase és un estira-i-arronsa entre estructura i llibertat, entre fer i pensar, entre créixer i sostenir.

"Delegar és confiar, deixar espai i, a vegades, fer-se petit perquè altres puguin créixer"

Però el que el model no diu és que no totes les empreses hi passen de la mateixa manera. I que la diferència, molt sovint, és el tipus de lideratge.

Hi ha líders que, quan arriben les crisis, corren. Fan més, reuneixen més, actuen més. Però també n’hi ha que fan una cosa estranya i poderosa: paren. S’aturen a pensar. No per por, sinó per responsabilitat. Com el jardiner que no arrenca la planta quan no floreix, sinó que revisa les arrels. Aquest lideratge no és el més visible. No crida. Però és el que salva equips, negocis i famílies.

Pensar com un filòsof vol dir qüestionar l’evident. Vol dir no donar per bones les frases de sempre: “sempre ho hem fet així”, “això no es pot tocar”, “ja hi arribarem”. Vol dir parar quan tot empeny a córrer. Fer menys, però fer-ho millor.

I en una empresa familiar, això és encara més necessari. Perquè les crisis no es resolen només amb organigrames. Cal llegir l’ànim, les emocions, les històries no dites. Cal un lideratge que pensi i senti. Que no només vulgui portar l’empresa al futur, sinó que s’atreveixi a fer-se preguntes incòmodes avui.

Perquè en una empresa familiar no tot es diu. Hi ha silencis que pesen més que les paraules. Callen tensions per no ferir, es deixen passar actituds perquè “ja el coneixem”, es permet el que no es permetria a ningú més… només perquè és família. S’arrosseguen històries de fa dècades que encara condicionen les decisions d’avui. Es confon lleialtat amb submissió, es disfressa el control de protecció i s’etiqueta el desacord com a deslleialtat. Tot plegat crea un terreny pantanós, on costa molt separar el que és personal del que és professional, i on sovint es premia més el vincle que la competència.

Però aquestes dinàmiques, per molt humanes que siguin, poden frenar el creixement. I no només el de l’empresa —també el de les persones que en formen part. Per això, en aquest context, el lideratge demana una sensibilitat extra: cal saber llegir el que no s’explica, entendre les mirades, intuir les renúncies. I tenir el coratge —i l’estima— de posar-ho sobre la taula. Amb delicadesa, però també amb determinació. Perquè només quan la família es pot mirar honestament, l’empresa pot avançar amb madures.

"Només quan la família es pot mirar honestament, l’empresa pot avançar amb madures"

Algunes preguntes que val la pena fer-se (abans que la crisi ho faci per nosaltres)

• Quina és la crisi real que estem vivint? És d’organització… o és de confiança?

• Estic delegant o només repartint responsabilitats?

• Estem obrint espais per pensar o només omplint l’agenda?

• Quines idees ja no ens serveixen i caldria deixar anar, encara que ens facin respecte?

Hi ha qui diu que liderar és fer créixer. Però potser liderar és, primer, saber llegir quan cal parar. Quan cal canviar de pell. Quan cal pensar.

Les crisis no són el final. Són una crida. Una invitació a passar d’una etapa a una altra. Però no totes les empreses hi passen. I no tots els líders s’hi atreveixen. Només aquells que entenen que el creixement més difícil és el que no es veu. El de dins.