'Management' aspiracional

Hi ha un management aspiracional. Una forma d’entendre la gestió que és més retòrica que real. Alguns directius d’empresa semblen molt preocupats per saltar d’una tendència de gestió a una altra. Però ja se sap, una tendència és sempre substituïda per una tendència més nova i, d’oca a oca tiro perquè em toca.

El management és operativizar les coses de forma que la sostenibilitat de l’empresa sigui possible. I si pot ser que ofereixi dos resultats al mateix temps:  valor corporatiu per mantenir la competitivitat de l’empresa i valor social per contribuir al món que envolta l’empresa. El management no és com la política que pot ser més aspiracional durant més de temps. El management s’avalua a curt: per trimestres, per anys, i s’avalua la majoria de vegades a massa curt termini. Els resultats manen.

Una part de la culpa d’aquest management aspiracional, la tenim els consultors, sempre accelerats de proposar coses noves als nostres clients. No hi ha res dolent de proposar innovacions, al contrari, és la nostra feina. El problema és quan aquestes innovacions no són tals sinó simples ocurrències referenciades a un guru de bestseller. El paper ho aguanta tot. No podem engreixar aquest management aspiracional des de la consultoria. Hem d’apostar per la consistència, sobretot quan apostem sensatament per la innovació, que indefectiblement comporta risc. Hem d’apostar per una consultoria honesta.

"Hem d’apostar per la consistència, sobretot quan apostem sensatament per la innovació, que indefectiblement comporta risc"

Necessitem empresaris i directius empresarials que combinin bé la visió i la gestió. Una visió sense gestió és fer volar coloms. Una gestió sense visió és pura inèrcia del passat, és conduir mirant el retrovisor. Necessitem tenir visió i que aquesta generi il·lusió i compromís. Però sobretot que generi consistència. Una bona estratègia operativitza la gestió i descansa sobre tres pilars: la planificació a pocs anys, la innovació com a forma d’exploració i d’adaptació i la capacitat d’aprendre com a recurs per adequar les nostres organitzacions per a que sigui possible aprofitar noves oportunitats.

Strategic Planning – Innovation – Strategic Learning.

Les coses han de ser veritat per anar bé, o com a mínim han de tendir a la veritat. El management ha d’ajudar a que les coses passin, i no perdre’s només en  grans retòriques aspiracionals. Permetin-me de posar alguns exemples. Moltes empreses del sector de l’automòbil saben els canvis que esperen a aquesta indústria. Ho saben des de fa temps. Algunes d’elles han fet els deures, però altres s’han passat anys dient que els havien de fer. Mentre duren les comandes dels clients convencionals sobre productes convencionals, mentre hi ha feina, amb els problemes i les tensions que el dia a dia comporta, moltes empreses entonen un canvi aspiracional.

Però dels canvis aspiracionals no se’n viu i quan arriba la patacada, tot són laments. I per què no ho fan doncs? Per què no impulsen transformacions reals i no retòriques? Senzillament perquè és difícil. Per què el canvi no sé sosté sobre apostes fàcils d’endevinar. Perquè acceptar que no només ha de canviar l’empresa sinó les persones a nivell individual de l’empresa, no és fàcil en corporacions que sempre han anat i s’han consolidat inèrcies molt profundes. Que una empresa a qui sempre li ha anat més o menys bé les coses, s’adapti a un canvi radical és un repte molt i molt difícil. No es tracta de canviar només els productes o serveis, es tracta de canviar cultures construïdes des de paradigmes d’èxit. El complex en aquests casos és que no només cal aprendre, sinó també desaprendre.

"La innovació a les empreses no és una solució màgica a tots els problemes de l’empresa. Però tampoc és un 'nice to have'"

Fa molts anys la indústria del gel, que era una indústria importantíssima en algunes zones d’Estats Units, va veure que es consolidava la innovació de l’electricitat. Va veure que venien els primers frigorífics. Però li va costar molt de reaccionar, es va posar a innovar com no ho havia fet mai quan hi ha era evident que les neveres suposaven un canvi disruptiu i imbatible. I segur que el gel no podia competir amb les neveres, però si algunes d’aquestes empreses, quan estaven ben capitalitzades haguessin entès que el seu negoci no era el gel, sinó que era el fred, pot ser algunes haguessin adoptat iniciatives emprenedores amb la nova forma de vendre fred, és a dir, amb els frigorífics. Canviar una empresa consolidada, amb anys d’èxit al darrera, és més difícil que crear una startup. La motxilla organitzacional, tecnològica i cultural pesa molt. Fer créixer una startup és molt difícil, però transformar una empresa consolidada ho és molt més. Per això el cementiri d’empreses està ple d’empreses que anaven molt bé.

La innovació a les empreses no és una solució màgica a tots els problemes de l’empresa. Però tampoc és un nice to have. La innovació és sobretot un acte de responsabilitat. És entrenar per a canvis que no sabem exactament com seran però que saben que vindran. És acostumar-nos a crear valor per al client d’una forma que no és exclusivament inercial. És pensar en els no-clients. És anar més enllà de les nostres experteses.  La innovació no és un “cuento”. És molt difícil innovar, però no hi ha alternativa, necessitem adaptar-nos a un món que canvia de pressa i la innovació ens hi ajuda. Com que els canvis del món no són només retòrics, la nostra innovació no pot ser només aspiracional. La innovació només fructifica en organitzacions que es preparen totes elles per innovar i que no adopten formes de management superficials.

El contrari del management aspiracional, és un management basat en l’autenticitat. On les transformacions s’encaren des de l’exemple d’aquells que les proposen. On les coses se saben perquè es fan. Dirigir des de l’autenticitat, una mica per sobre de modes però molt atents als canvis que afecten als clients, als sectors econòmics i a les organitzacions és una condició bàsica per esquivar la mediocritat.