Problemes de família (Catalan Succession?)

Una vegada vaig mantenir una conversa amb el conseller delegat d’una empresa molt coneguda de tots. Una empresa que cotitza aborsa. El tema va derivar cap a l’empresafamiliar i els problemes que, tradicionalment, l’envolten.

Com que hi tinc confiança li vaig dir: “Seria una barbaritat que no entendria ningú que un dia tu, que no ets ni tant sols accionista de l’empresa, diguessis al consell d’administració: us presento al meu fill, que serà un magnífic conseller delegat el dia que jo falti”. Algú et podria dir: “I vostè qui és per suposar que, pel fet d’haver estat vostè un bon directiu, el seu fill també ho serà? És que les habilitats del directiu es transmeten amb els gens?”. Vaig voler-li explicar que el tema, sent o no propietari de l’empresa, es trasllada a qualsevol empresa. I si és familiar, també.

Vull dir que l’hereu d’un empresari no té perquè ser un bon empresari. És mes, donades les característiques que fan que un negoci triomfi (oportunitat, habilitats, sort, etc.) el més probable és que el fill d’un empresari no sigui un bon empresari. I si ho estenem a l’àmbit de la gestió de l’empresa, tampoc. No voler acceptar aquesta realitat porta, al meu entendre, a que moltes empreses catalanes acabin plegant, o sent venudes. A l’estranger hi ha empreses centenàries. Moltes. Fins i tot a països joves (Amèrica, Austràlia, etc.). No pas aquí.

Les grans corporacions que sobreviuen al llarg dels anys ho fan desconnectant els propietaris de les accions dels responsables de la gestió

La setmana passada els parlava d’un dels impediments que fan que una empresa familiar catalana no sobrevisqui en el temps. I consisteix en que el caràcter català té un vessant malaltís: incapacitat per compartir. I això es trasllada a tots els nivells. Des del simple cap de manteniment d’una fàbrica, des del dependent d’un comerç, fins al directiu o empresari. L’isolament professional que jo he observat aquí, no l’he trobat enlloc. L’empresari accionista únic (o majoritari dins d’una família) no deixa que ningú altre hi posi el nas. El fet comporta no tenir mai socis i, per tant, mai créixer de manera important. No només degut a restriccions econòmiques - no poder créixer per falta d’aportacions de capital i voler fer-ho, només, a cop d’endeutament bancari -  sinó per culpa, també, de manca d’innovació -la sang nova fa que l’empresa avanci i canviï, pensi diferent...-. Res a fer. En general, la capacitat de compartir capital i gestió és, a casa nostra, nul·la. Només d’aquí podia sortir la frase “Abans que algú se n’aprofiti, ho cremo!”.

Però hi ha encara un altre impediment. L’empresari familiar es resisteix a crear una organització professionalitzada a la seva empresa. I quan dic professionalitzada, ho dic en tota la forquilla gerencial: des del més baix nivell fins el conseller delegat i president del consell, si cal. I el fet constitueix un error justament pel punt que assenyalava al principi: per què el fill d’un bon gestor ha de ser un bon gestor? Pot ser que sí que ho sigui. Però, per simple llei de probabilitats, és molt més possible que no ho sigui.

Les grans corporacions que sobreviuen al llarg dels anys, dels decennis, dels segles, ho fan desconnectant els propietaris de les accions dels responsables de la gestió. El més assenyat, al meu entendre, és que els hereus d’un empresari restin com accionistes i que, representats al consell d’administració de forma adequada, mirin d’ajudar en el llarg termini responent-se a la pregunta: com haurà de ser l’empresa que he heretat quan jo ja no hi sigui? No actuar d’aquesta guisa significa ignorar que, aquí, tots estem de pas i que els béns dels que gaudim són temporals.