Àlex Mestre es Deputy CEO de Cellnex. De formación ingeniero superior de telecomunicaciones por la UPC e International MBA por La Salle, Mestre es la mano derecha de TobíasMartínez y como tal, colabora con el CEO en la gestión global de la compañía que se encuentra en un momento "realista y optimista". "La pandemia nos ha hecho reconfigurar cómo tenemos que vivir", asegura Mestre levantando la mirada entre torres de telecomunicaciones pero tocando siempre de pies en el suelo. "Ante la magnitud de la dificultad, no desistir por muy difícil que sea el reto", concluye. Próxima parada: La Fundación Cellnex.
Cómo se gestiona una compañía global como Cellnex desde Barcelona y en tiempos de pandemia?
No ha sido nada fácil. Durante este periodo, hemos tenido que gestionar la presencia en ocho países, todos ellos en régimen de confinamiento similares. Ha sido una actividad importante que hasta cierto punto se ve afectada por el tipo de servicios que damos en los diferentes países. En el caso del Estado español, estamos dando toda la cobertura de la TDT y las infraestructuras específicas son diferentes a las que tenemos en Francia que tienen otra tipología de infraestructuras. En el Estado, normalmente nos organizábamos con el centro de control en Torre Collserola y uno en Torre España en Madrid y los dos pueden coger el control absoluto de la red en cualquier momento. Pero ahora, en formato de teletrabajo, hemos tenido que diseminar los centros de control y hemos pasado de tener dos centros a tener cerca de 200, porque de hecho a cada operario le hemos replicado en su casa la capacidad de controlar la misma actividad que hacía desde el centro de control.
Se ha notado alguna diferencia?
Hemos sido capaces de seguir prestando el servicio a nuestros clientes de forma bastante similar a la de antes gracias a la declaración de los servicios de telecomunicaciones como servicio esencial. Como usuarios, este sería uno de los últimos servicios a los que estaríamos dispuestos a renunciar. La pandemia nos ha llevado a estar absolutamente enganchados a la banda ancha que tenemos en casa ya sea para trabajar o para el entretenimiento. Esto ha hecho que la percepción de estos servicios haya subido: antes se consideraba un servicio secundario o colateral y ahora hay una percepción diferente por este efecto colateral que nos ha traído la pandemia.
Qué balance haceCellnexdel 2020?
Teníamos dos retos: seguir prestando el servicio que normalmente prestamos y seguir con lo que se espera de Cellnex, que es crecimiento. Hacer operaciones de compra y adquisición vía Teams o Zoom con equipos de gente en Hong-Kong, Portugal o Polonia para citar algunos ejemplos. No es como nos lo habíamos imaginado, pero hemos sido capaces de cerrar una serie de operaciones, muchas de ellas transformacionales. Como la del grupo Hutchison que se ha negociado de inicio a final en condiciones de pandemia.
El Deputy CEO de Cellnex, Àlex Mestre | Cedida
Cómo se cierra una compra o una inversiótelemáticamente?
Antes ibas a Londres a un despacho de abogados y se hacían las diferentes negociaciones de los diferentes contratos en cinco o seis salas diferentes. Vía telemática tienes que ser capaz de poder tener una dinámica de negociación parecida a la que tenías. Estás negociando con tu contraparte que está en Hong-Kong y chateando por WhatsApp con tu compañero. Es una dinámica completamente diferente que demuestra que somos capaces de adaptarnos a todo. Ha sido un reto y creemos que hemos exitoso de forma notable y esto nos ha hecho más fuertes como compañía.
Y qué prioridades tenéis de cara al 2021?
Todavía añadiría un tercer reto a los del 2020: seguir en el crecimiento mientras haya oportunidades, seguir con el modelo operativo que nos ha obligado la pandemia y consolidar todo aquello que hemos ido adquiriendo en 2020. Es todo un reto para una empresa de Barcelona que hace cinco años sólo operaba en España – el origen del cual es la propia red de la Generalitat-, y ahora gestiona actividad operativa en 12 países.
"Con la pandemia, estás negociando una inversión con tu contraparte que está en Hong-Kong y chateando por WhatsApp con tu compañero"
Cómo se decide en qué país invertir?
Nuestra historia con los inversores viene caracterizada por definir Europa como terreno de juego y así ya centras cuál será tu perfil de riesgo con las inversiones que haces. Creíamos que este sector estaba subdesarrollado y demostrado ser un acierto. Al principio, había muy pocos operadores de telecomunicaciones abiertos a considerar una externalización de sus torres de telecomunicaciones y ahora ya es un hecho natural. Este es el gran éxito que Cellnex ha aportado en Europa y detrás han venido más, cosa que es natural. Una vez identificados los países y operadores, siempre miramos que haya una segunda y tercera operación para poder crecer alrededor de esto. Siempre tiene que haber esta posibilidad de seguir creciendo en el país.
También se tiene en cuenta elcontextogeopolítico?
Totalmente. Es un elemento importante que te puede generar una inestabilidad que puede poner en entredicho uno de los valores más importantes que es la visibilidad de los flujos de caja futuros.
"Se tiene que respetar la cultura de cada país", asegura Tobías Martinez.
Nosotros no partíamos de una macro corporación y hemos crecido en base de incorporar operadores locales, por lo tanto, el flujo de influencia cultural es a la inversa. Sí que hay procedimientos y sistemas operativos que tendemos a qué sean comunes, pero es cierto que las operaciones las gestionamos con gente local y tenemos muy pocos expatriados porque el protagonismo y el conocimiento lo tienes en el país.
La torre de Collserola. | Cedida
Qué estratoègiatieneCellnexparaimplantarel 5G en Europa?
Facilitarlo al máximo. Lo que podemos aportar es asegurar que las infraestructuras que los operadores móviles necesitan para instalar las antenas tengan la adecuación suficiente como para instalarlas, y nuevos puntos de transmisión porque hay más frecuencias –más altas- y necesitas más emplazamientos. Nos anticipamos en la identificación de los emplazamientos y al dar densidad de cobertura, sobre todo indoor, donde hay mucho consumo de datos por el gran número de usuarios simultáneos.
Estos últimosaños, vuestrapolítica se ha basado en invertir y crecer en vez de tenerbeneficios. Cuálserála tendencia?
La tendencia será la misma y se refleja en el incremento de perímetro de consolidación, que recoge este crecimiento tan importante. La compañía no genera resultado positivo y, en principio, no tiene que cambiar a corto plazo.
A nivel accionarial, la estrategia esdiversificaro focalizarseenun únicoaccionista?
Esto no depende de nosotros porque las acciones se compran y se venden. Tenemos una diversificación importante de accionistas, cosa que no es extraña en las empresas de nuestro sector.
"No nos queremos instalar en la euforia, queremos ser optimistas y realistas", aseguraba Tobías Martínez. En qué estado emocional se encuentra Cellnex?
Realista y optimista porque los pasos que hemos ido dando los hemos hecho pensando en criterios de rigor industrial y disciplina financiera y un entorno eufórico nos habría podido llevar a hacer alguna barbaridad. Seguimos con los pies en el suelo. El optimismo nos puede venir dado porque el mercado existe y seguimos teniendo mucho camino por delante.
"Un entorno eufórico nos habría podido llevar a hacer alguna barbaridad. Seguimos con los pies en el suelo"
Cómo se innova en un sector que estannuevo?
El primer punto de innovación viene por el propio modelo de negocio. Nuestra presencia ha provocado la innovación. Nosotros somos parte de la solución para impulsar la inversión dentro del ecosistema de los operadores móviles. Hemos incorporado un modelo innovador en la gestión de las infraestructuras de telecomunicaciones. Igualmente, hay muchas áreas donde una empresa como la nuestra puede ayudar en la innovación.
Hace 6 años, este sector ni existía en Europa…
En su momento, desplegamos la TDT en España y a día de hoy, el concepto de innovación abierta es uno de los elementos que tenemos bastante implementados en nuestra mentalidad apoyando a proyectos –como accionistas- como por ejemplo Nearby Computing, un spín off de la UPC y el BSC, o escalando compañías como la finlandesa Edzcom que opera pequeñas redes privadas 4G y 5G.
El IoT también es una área donde necesitamos invertir, con el 5G estamos haciendo pilotos, también con las administraciones... Queremos compartir con el resto de países esta cultura de la innovación siendo proactivos, intentando anticipar tendencia, apoyando startups... Tener la innovación plenamente introducida en el día a día de nuestra gente es una necesidad.
Cómo valora la evolucióndelsectorfrutode operacionescomola de Vodafonecon la separación de sus torres en una "towerco"?
La confirmación de que aquellos que habían dicho 'yo nunca lo haré', también lo han acabado haciendo. A día de hoy, tener acceso a una infraestructura no es una barrera de entrada sobre todo cuando hay empresas como nosotros que basamos nuestra propuesta de valor en ello. Es la confirmación del modelo.
"Podemos desplegar una red de conectividad en el Camp Nou o en un monumento histórico"
Habéis desplegado vuestra tecnología en el Wanda Metropolitano, San Siro y el Olímpicde Roma. ElCamp Nouentradentro de vuestrosplanes?
Nuestros planes son los de llevar la conectividad a cualquier infraestructura que lo requiera. También nos gustaría en el campo del Barça o el del Real Madrid. También hemos hecho el del Manchester City. Esperamos que nos dejen volver al fútbol pronto. En el campo estás todo el rato fotografiando, grabando y enviando whatsapps y esto o tienes 20 megabits por segundo, o difícilmente lo haces. Y la cobertura, por los propios servicios que los clubes están pensando para el futuro, es necesaria. En Estados Unidos hay servicios donde tú encargas el frankfurt y la Coca-cola y te lo llevan a tu asiento. Para poder innovar en estos modelos de negocio del estadio, hace falta cobertura. Todo requiere conectividad.
Cellnex está entreloslíderesmundialesensostenbilitat. Cómoesvuestraluchacontrael cambioclimático?
Este tema ha estado desde el inicio y es uno de nuestros elementos esenciales de nuestra propuesta de valor. Nosotros somos consumidores de energía y nos estamos autoimponiendo consumir energía verde, utilizar el máximo de renovables para la alimentación de nuestros centros... Además, estamos en proceso de constituir la FundaciónCellnex y seguramente el segundo trimestre de este 2021 arrancará sus actividades. Es una expresión más de lo que es la responsabilidad corporativa de la compañía en el ámbito cercano a la conectividad y las telecomunicaciones y en la proximidad al territorio. Donde podríamos desplegar una red de conectividad? Aplica lo que hablábamos del Camp Nou por ejemplo en un monumento histórico y emblemático que atrae miles de visitantes, desde el punto de vista de los servicios de valor añadido que te aporta la conectividad. Iniciativas como estas y las orientadas a cerrar la brecha digital, por ejemplo en el ámbito de la vivienda social con entidades del tercer sector, son las que intentaremos vehicular desde la Fundación.
"La conectividad es un ascensor social igual que tener una casa caliente"
Llegaràeldíaenquelospueblostendránunabuenacoberturacomolatienenlasciudades?
Sí, y te diría que la pandemia también nos está haciendo reconfigurar como tenemos que vivir y quizás no hay que ir cada día a la oficina, cosa que hace que la cobertura sea claramente una demanda social cada vez más amplia, no sólo de la gente que ha quedado digitalmente aislada. Es una tendencia y se verá como una necesidad esencial, como hacer llegar la luz, el agua o el gas. También hay que dotar de conectividad la vivienda social porque es un derecho de mejora y de ascensor social igual que tener una casa caliente.
Un último consejo en tiempos de crisis?
Pensaba en la extrema dificultad de tenernos que adaptar a un entorno laboral nuevo y claramente esto nos ha demostrado que con las herramientas adecuadas hemos sido capaces de hacerlo. Ante la magnitud de la dificultad, no desistir por muy difícil que sea el reto.