Josep Ametller es cofundador y director general de Ametller Origen. Tenía un sueño de infancia que era ver camiones de Ametller Origen por la calle y lo ha cumplido. Perdió a su padre con 23 años y siempre ha tenido una química especial con su hermano Jordi Ametller. De hecho, son amigos más que hermanos y encontraron en la fruta la piedra filosofal de su imperio que actualmente tiene 120 puntos de venta propios, 3.300 trabajadores y una facturación de 385 millones de euros. Tiene un consejo asesor de sostenibilidad y otro de salud, prevé una inversión de 50 millones para los próximos tres años y quiere lograr una producción totalmente neutra de emisiones de CO2 en 2027. A principios de marzo recibió también el premio Aster de Marketing de Esic. "Siempre digo que no sé hacer absolutamente nada y solo me dedico a juntar necesidades y facilitar conexiones", asegura Ametller. Recibe VIA Empresa en la tienda de Ametller Origen de la calle Numància de Barcelona para hablar de orígenes, legado familiar, ser o tener un negocio, estrategia y visión, el oficio de campesino y frutero, crecimiento económico y sostenibilidad. "Para emprender, hay que escoger vocación. Dedicarse a lo que realmente te apasiona es la única manera de ser mejor que los otros", concluye. Back to the origins.
¿Cuáles son los orígenes de Ametller?
Somos la octava generación de una familia de campesinos de toda la vida de Sant Martí que cultivaba unas fincas de 20 hectáreas de viña. Éramos once -cinco hermanos, cuatro abuelos y los padres- y vivíamos todos juntos en la misma casa. Ya no teníamos bastante con la pequeña finca que nos había permitido ir viviendo durante generaciones porque el mundo estaba cambiando.
¿Y el legado familiar?
Mi padre tenía una granja de 1.000 gallinas e hicimos un huerto con judías y tomates y lo vendíamos todo en el mercado de Vilafranca. Soy el pequeño de cinco hermanos y me enamoró la experiencia de ir al mercado. La vocación se me inoculó en el ADN y quería escalar el modelo para tener más y más paradas. Allí empezó nuestra experiencia con el cliente final.
¿El pagés a casa seva (negocio telefonic) fue una idea avanzada a su tiempo?
Con 18 años, quise hacer El pagés a casa seva. No había Internet, era otra época. Era difícil de escalar y ni lo empecé porque no había un mínimo de masa crítica. Era una idea avanzada a su tiempo. Quería llegar al cliente final por la vía que fuera y darle un producto más fresco, acabado de cosechar y que no hiciera falta ir al mercado. Actualmente, esto lo cubrimos con las tiendas y la compra online.
"Somos un modelo de integración vertical y es justo lo contrario de lo que recomiendan en las escuelas de negocio"
Volvemos a los orígenes.
Fui a trabajar fuera, mi padre murió cuando yo tenía 23 años y cada vez tenía más ganas de volver a los orígenes. Con 27 años le dije a mi hermano Jordi de asociarnos, que él llevara la producción y yo llevara la gerencia y la parte comercial. Era 2001 y allí empezó nuestra historia. De un mercado ambulante donde llovía y hacía frío pasamos a la primera -y última parada- en el mercado municipal de Sant Salvador. Después, abrimos una tienda en Martorell y fuimos evolucionando, invirtiendo siempre lo que generábamos.
Empezamos montando tiendas de fruta pero queríamos ser lo más transversales posible. Nos llamamos Casa Ametller para ir incorporando categorías y valor de cliente sin perder la piedra filosofal del fresco, la fruta y la verdura que al principio lo era todo y ahora es un pilar fundamental y core de la empresa.
¿Los Ametller son agricultores o distribuidores?
Somos un rara avis. Somos los productores más grandes de huerta de Catalunya. Somos distribuidores y somos fabricantes porque producimos yogures, crema de verduras y platos cocinados. Somos un modelo de integración vertical y lo hacemos así que es justo lo contrario de lo que recomiendan en las escuelas de negocio. Queremos tener una única dirección y un único criterio de calidad que nos costaba encontrar fuera, quizás por volumen. Nunca he querido vender lo mismo que los otros, sino productos diferenciales y singulares.
Fotografía de Carolina Santos
Del campo al plato es vuestra filosofía.
No aportábamos bastante valor vendiendo yogures Danone, teníamos que ofrecer algo diferencial. Teníamos que tener una leche mejor y por lo tanto, se tenía que pagar mejor al granjero. Pagamos un 20 % más caro el precio de la leche porque la queremos con más grasa y proteína. Buscar estos productos más diferenciales nos obligó a prácticamente producirlos porque no existían. Somos un modelo de integración vertical basado en el fresco.
¿Hay buena química entre hermanos?
Somos los dos hermanos pequeños: el cuarto y el quinto. Siempre hemos tenido una química especial y más allá de hermanos, hemos sido amigos. Jordi era un referente para mí y somos muy complementarios de carácter. Después de 20 años de trayectoria, nunca hemos tenido ninguna enrabiada. A veces tenemos puntos de vista diferentes, pero siempre acabamos consensuando.
"Somos unos frikis y unos enfermos del producto, de cabrearnos y no ser nunca felices, de pelearnos buscando la máxima calidad para nuestro cliente. No podemos ser mediocres"
Como en las mejores familias...
En Ametller no hay nadie de la familia, solo estamos los dos hermanos. Leí que Amancio Ortega tiene a los hermanos de su mujer en la empresa. Nosotros hemos tenido la gran suerte de tener profesionales que se han hecho suyo el proyecto, encontrando así un motivo para levantarse cada día y conseguir el objetivo y trabajar en el reto. Los profesionales han tenido que empoderarse para andar, avanzar y dar más y esto les ha dado seguridad, confianza y autonomía.
El gran trabajo del buen empresario es fijar visión y empoderar a sus trabajadores.
Siempre digo que no sé hacer absolutamente nada y solo me dedico a juntar necesidades. Hay gente que quiere sentirse importante para un proyecto y lo que hago es facilitar estas conexiones.
Fotografía de Carolina Santos
Hace 10 años ganó el Premi Jove Empresari de Aijec. ¿Se imaginaba llegar hasta aquí?
Sí, yo también era joven y tenía la voluntad de hacer camino. Dejé un trabajo porque quería hacer algo de la que me sintiera orgulloso. Teníamos que expandir nuestro modelo y hacer llegar nuestro propósito al máximo posible de familias. Siempre que hablo con emprendedores, les digo que a la hora de emprender hay que escoger si se quiere ser o tener un negocio. Las dos cosas son muy legítimas. Hemos escogido tener un negocio, escalarlo y expandirlo, teníamos que tener equipo, evolucionar y crecer.
Ser o tener, esta es la cuestión.
Tú puedes ser un periodista freelance y vender tus artículos. Este puede ser tu propósito: hacer artículos que vendan. Y no tener una agencia de comunicación donde hay que contratar gente. Si quieres tener un negocio, eres tú quien lo tienes que hacer porque si no lo haces tú, no lo hará nadie. Yo no sé hacer nada y para mí, no era una opción. Tenía que intentar conectar voluntades y buscar gente con talento. Solo podía elegir tener un negocio, promover talento y alinearlo en el objetivo de crecer y evolucionar. Quién es muy bueno siendo médico o abogado, tiene la mala suerte de saber hacer muchas cosas y es entonces cuando tiene que decidir ser o tener un negocio, pero yo no pude escoger.
"A la hora de emprender hay que escoger si se quiere ser o tener un negocio"
Habéis triunfado, pero ¿también habéis fracasado?
No hemos tenido grandes fracasos, pero recuerdo que en 2019 empezamos una transformación cultural y digital a la vez y tensioné demasiado la compañía. Tuvimos malos resultados porque no supimos digerir todos estos cambios en tan poco tiempo y yo era el culpable. Este es un fracaso mío.
También ha cumplido un sueño de infancia: "Ver camiones de Ametller Origen por la calle".
Ahora no sería capaz de volver a hacer realidad mi sueño porque ya no tengo la misma energía. Tanto mi hermano como yo hemos estado 10 años trabajando muchísimo. Soy padre viejo, me casé con 40 años y desde los 27 años no he hecho otra cosa que trabajar. Era full-time, dormía un poco y trabajaba. Lo he disfrutado mucho y he tenido la firme voluntad de hacerlo realidad. Si no proyectas lo que quieres que pase, seguro que no pasa y yo tenía esta ilusión de expandir el modelo.
El año 2014 destinaba una hora y media al día a la estrategia de negocio.
Ahora procuro acompañar a mis hijas a dormir. Entonces casi no tenía equipo y ahora tengo un equipo muy competente e intento dar el máximo espacio y autonomía posible. Si estoy muy encima de los trabajadores, les condiciono demasiado. Antes, estaba todo el día y de ocho a nueve y media me dedicaba a la estrategia. Ahora me dedico más tiempo y procuro no llegar a casa más tarde de las 21 horas. Acompañando mis hijas a dormir, pienso que soy capaz de cambiar cosas y me genera satisfacción. Busco la hora límite.
¿Cuál es la visión y el secreto del éxito de Ametller Origen?
El secreto y el éxito son muy relativos. Estamos obsesionados con el producto y vivimos de la excelencia del producto. Somos unos frikis y unos enfermos del producto, de cabrearnos y no ser nunca felices, de tensionarnos y pelearnos buscando la máxima calidad para nuestro cliente. Dedico buena parte de mi tiempo a mantener los valores fundacionales. Lo que importa es la máxima calidad del producto a un precio lo más competitivo posible. El precio no nos preocupa, pero nos ocupa y anteponemos la máxima calidad.
"En 2019 tuvimos malos resultados porque tensioné mucho la compañía con la transformación cultural y digital. Este es un fracaso mío"
Queremos hacer el mejor yogur, sino no lo hacemos. No hacemos pan porque no sabemos hacer el mejor pan y tenemos acuerdos con panaderos locales. Si sacamos un seis, moriremos. Queremos el excelente pero no lo podemos sacar en todo y es por eso que hemos aprendido a escoger bien nuestros partners. No podemos ser mediocres. Sabemos sacrificar categorías propias que todo el mundo tiene y trabajamos desde el origen. Pagamos más por la leche y no porque seamos una ONG, sino porque tenemos que pagar de forma justa una calidad diferente. Insisto: calidad al mejor precio posible.
¿Por qué son importantes las alianzas y los compañeros de viaje?
Vamos aprendiendo. Nos gusta trazar alianzas con productores y cocineros locales. Hace unos años, no estábamos entrenados, pero ahora tenemos éxito si escogemos buenos partners. Somos un referente del sushi con Hideki que es el mejor japonés de la ciudad. Una vez está puesto en marcha, formamos un equipo muy potente. Si pone solo el nombre, entonces no me interesa. Se tiene que asegurar de hacer el mejor sushi, controlar el producto, hacer catas y buscar diferentes corners.
Lo mismo pasa con el Balfegó y el atún bluefin. Buscamos la excelencia, la mejora continua y con buenos compañeros de viaje todo es más fácil. Esto nos conecta con un conocimiento que nos hace más grandes y empezó con Nandu Jubany. Tenemos muy buena relación y estamos haciendo cosas con ellos. Las conexiones con cocineros gastronómicos nos hacen mejores.
Vuestro propósito es "dignificar el oficio tanto de campesino como de frutero y conectar con la comunidad, tanto de clientes como de colaboradores". ¿Una tienda es capaz de cambiar su barrio y una empresa es capaz de liderar un movimiento social?
Absolutamente. Todo el equipo intentamos tener motivos para levantarnos con ilusión para ir a trabajar. Vivimos del producto y del servicio, el trabajo tiene que tener un sentido. Tienes que construir tu razón de ser y que sea real y honesta. Se tiene que traducir en un impacto positivo para la comunidad. Una parte del propósito es facilitar el acceso, una alimentación más saludable y más sostenible y el fresco es el motor que representa más de un 40 % de las ventas.
"Lo mejor que puede hacer el administrador es no estorbar"
Hicimos una encuesta con KantarWorldpanel para analizar qué pasaba en los barrios donde se implementaba Ametller Origen y vimos que había un aumento del 30 % del consumo de fruta y verdura. Impactar de forma positiva a la comunidad es lo que da energía a nuestra gente y esto nos hace poner las pilas cada día. Las familias que consumen más fruta y verdura son más saludables. Tenemos dos consejos asesores: uno de salud y uno de sostenibilidad. Tenemos que practicar el movimiento en nuestro día a día y tenemos que reciclar para que forme parte de nuestro Ikigai. De nuestra razón de ser. Si somos capaces de traducirlo y conectarlo con nuestra comunidad, lo podemos transformar en barrios y comunidades y es entonces cuando decimos que somos capaces de transformar el mundo vendiendo acelgas.
¿La administración ha sido facilitador o barrera para el modelo de negocio?
Lo mejor que puede hacer el administrador es no estorbar. En nuestro caso, no ha sido una barrera ni un facilitador. Ha hecho su trabajo, no hemos tenido dependencia y tampoco nos ha condicionado.
¿Cómo habéis vivido la pandemia?
En diciembre de 2019 estábamos abriendo la tienda Ametller Origen de la calle Numància de Barcelona y queríamos hacer una parte importante del online desde allí. Me inspiré en un concepto que vi de Aliababa en China y en un mes llegó la pandemia y pasamos de hacer 200 a 1.000 pedidos. Era imposible y colapsamos. Este fue el primer cambio: de un 1 % al entre 5 % y 10 % de ventas online. Cambió el modelo y se dignificó el oficio esencial del campesino y el frutero. El equipo hizo un esfuerzo importante. Todos teníamos miedo y no sabíamos el impacto que tendría el contagio. Se siguió con el día a día de las tiendas y supuso un esfuerzo de equipo para adaptarnos. La gente está conectada, lo hemos naturalizado y esto ya ha cambiado para siempre jamás. Nos ha permitido ser más eficientes a a pesar de ser más digitales.
¿Crecimiento económico y sostenibilidad son compatibles?
Es justo lo que queremos demostrar porque nos lo creemos. Antes del 2027 tenemos que ser neutros en emisiones CO2 y demostraremos que esto es perfectamente compatible con la viabilidad económica. Ahora empezaremos a promover la recogida selectiva y pediremos a la comunidad que colabore, devolviendo el envase de cartón de los platos cocinados y que haga el esfuerzo de retirar el film en su casa y lo compensaremos. El faro es la sostenibilidad, a pesar de que es una palabra que ya me cansa. El objetivo es reducir el impacto de emisiones.
¿Cómo reducimos el impacto?
Para no generar ningún tipo de impacto tendríamos que morir todos, el impacto cero es imposible y por lo tanto, lo tenemos que reducir al mínimo posible. Qué podemos hacer? La alternativa a reducir el impacto no es no hacer nada y se tienen que hacer cosas en positivo y que sumen. Ser capaces de producir alimentos de forma sostenible, con residuo orgánico y sin generar emisiones es compatible con ser competitivo en el mercado. Algún día tendríamos que cuestionar cómo ponemos los precios.
"La pandemia dignificó el oficio esencial del campesino y el frutero"
¿Cómo ponemos los precios?
Por el mercado y por la climatología, en el caso de la fruta y la verdura. Se tiene que ajustar la oferta y la demanda y regular el precio. Hoy, pero, el precio no tiene en cuenta el impacto medioambiental y esto cambiará algún día. Produciendo con la mentalidad de ser positivos podemos ser tan eficientes cómo la política convencional de producción y fabricación. Con esta transición, no se tiene que tener un impacto grande en los precios, siempre y cuando lo hagamos desde el origen.
Ametller Origen, ¿de Catalunya al mundo? ¿Se abrirán franquicias?
De momento, tenemos mucho que hacer aquí. Nos centramos en Catalunya. Pensamos que es un modelo escalable, pero ahora nos tenemos que centrar aquí. Nos queda mucho por mejorar y hacer aquí.
¿Y salir a bolsa?
No, al menos a corto plazo.
"El faro es la sostenibilidad, a pesar de que es una palabra que ya me cansa. El objetivo es reducir el impacto de emisiones"
Un último aprendizaje.
Para emprender, hay que escoger vocación. Dedicarse a lo que realmente te apasiona es la única manera de ser mejor que los otros. Es cómo luchar con un mercenario. Cuando sientes lo que haces, te emociona y te pone la piel de gallina. Lo que hacemos nosotros nos conecta con la niñez. Te da un plus de conocimiento que marca la diferencia.