Antes de iniciar su trayectoria como alta directiva en diferentes multinacionales, Arianne Rovira participó en la organización de los Juegos Olímpicos de Barcelona del 92. Después, desarrolló la mayor parte de su carrera en la dirección de departamentos de marketing, comunicación, compras y ventas en compañías de gran prestigio como Häagen-Dazs, Pepsico, Budweiser y Beiersdorf, trayectoria que le ha permitido conocer de cerca un mal muy común en las empresas: las consecuencias de tener un mal jefe. Ahora, recoge su experiencia y publica un libro para diagnosticar la salud directiva de las empresas. Jefes mediocres, se llama, y ofrece una radiografía de cómo funciona el virus de la mediocridad en las empresas.
¿Es un libro apto para regalar a tu jefe?
Sí, si lo regalas en clave de humor. El libro no pretende ser ofensivo. Todos podrían verse identificados, a sí mismos o a un jefe actual o del pasado. Y es normal: no podemos estar todos los años de nuestra vida laboral siendo perfectos. Es imposible.
En el fondo, todos somos un poco mediocres, en algún punto u otro. En alguna de nuestras metas nos quedamos a medio camino, sin alcanzar la cima.
Así es. Ahora bien, la autoexigencia continuada, el hecho de detenernos a pensar cómo lo estamos haciendo, puede ayudarnos en el proceso de no serlo. Es cuestión de preguntarnos qué huella queremos dejar en nuestro equipo, si realmente hemos sido capaces de acompañar a las personas y de dejar el equipo mejor de lo que lo encontramos.
El 70% de las personas que renuncian a su puesto lo hacen a causa de un problema con su superior. ¿Son los jefes el motivo de todos los males?
De todos los males no, pero es un mal muy común. Y las cifras lo corroboran. El motivo principal del 70-80% de las renuncias no es por el salario o las condiciones laborales, sino por las personas, por la relación con el superior. Y esto se acentúa, sobre todo, en las multinacionales: en los equipos grandes puedes asumir mantener según qué sillas, pero en una pequeña o mediana empresa no te lo puedes permitir. Y eso las hace ser más exigentes.
¿Qué precio pagan las empresas cuando no actúan ante la mediocridad?
Se les extiende el virus por la compañía. Al final, la mediocridad es un virus que se contagia fácilmente en los equipos, tanto de arriba hacia abajo, como horizontalmente. Y si los equipos quedan infectados, sufrirán graves consecuencias por esta mala gestión.
Si tienes un jefe frustrado, que se encierra en su despacho, que no invierte, que no quiere ser evaluado, que no muestra interés, que no toma decisiones arriesgadas, que no acompaña al equipo… el equipo no podrá hacer grandes cosas, al contrario. La energía, la innovación y el esfuerzo serán bajos. Las bajas y ausencias laborales se incrementarán. Y también la rotación. Hay indicadores que ayudan a detectarlo, pero como empresa, tienes que querer verlo.
Rovira: "El virus de la mediocridad se contagia tanto de arriba hacia abajo, como horizontalmente"
¿Cómo detectarlo?
Primero de todo, se debe tener la voluntad de querer detectarlo. Y para hacerlo, hay dos figuras clave: el CEO o responsable de la empresa, y el director de recursos humanos. Este último, de hecho, es quien debe hacer de detector y de escáner para ver cómo está la motivación dentro de los equipos y averiguar el motivo por el cual las cosas no van bien. Y no hablo de resultados.
Al final las cifras de absentismo laboral actuales son inasumibles. Es inasumible que tengamos más de un millón de personas que no van a trabajar. Es inasumible que 600.000 de estas sean por problemas de salud mental. Si tantas personas tienen problemas de salud mental, la vida profesional tiene mucho que ver. Algo no estamos haciendo bien y los directivos tienen mucho que ver.
Empoderemos a los directivos: ¿cómo puede un jefe romper con su propia mediocridad?
Deteniéndose y preguntándose qué está aportando al equipo, si les está enseñando algo nuevo, si les está dedicando tiempo, qué debe hacer para que cada uno de los miembros avance, qué hará de diferente el año que viene… No puede conformarse solo con los resultados.
Y si cree que no es mediocre, pero está en un momento mediocre, preguntarse si realmente podrá salvarlo, si podrá renacer, si esto proviene de un motivo que podrá cambiar. En caso de que no, lo mejor es marcharse; reconocer que se ha acabado un ciclo, una etapa, y hacer un favor al equipo y a él mismo.
Al final, somos quienes somos por los jefes que nos han acompañado a lo largo de nuestra trayectoria profesional. El trabajo es trabajo, lo tenemos que hacer, está claro. Pero lo que marca tu carrera son las personas que han creído en ti, las que te han acompañado, las que te has encontrado por el camino. También cómo has sido tú con esas personas, cómo has vivido las cosas, cómo has salido de la empresa, qué huella has dejado…
Ahora cambiemos de perspectiva: ¿qué hacemos si tenemos un jefe mediocre?
Depende. Primero debemos detectar si esta mediocridad proviene de la persona o de la estructura empresarial. ¿Esta persona es así o la están haciendo actuar así?
También depende de la edad que tengamos, o en qué fase laboral nos encontremos. Cuando eres joven y acabas de empezar necesitas un jefe que crea en ti, que te diga que lo estás haciendo bien, o que te diga en qué puedes mejorar, que se involucre en tus proyectos y que te empuje o dé conocimiento cuando lo necesites. Tu jefe puede tener un impacto muy grande en esta primera etapa laboral. Y por eso, si tienes un jefe mediocre y eres joven, deberías irte.
En cambio, un perfil más sénior, un profesional maduro, no necesita que lo acompañen cada día, puede ser más autosuficiente y puede sobrevivir perfectamente a una etapa más o menos larga de tener un jefe que no le aporte nada, sin grandes consecuencias. Eso sí, se deberá intentar alinear, para no generar conflicto o peligro de competencia.
¿Los jóvenes deben irse, de manera literal?
No hace falta marchar de la empresa, pero sí del lugar o de la situación. O sea, no se pueden quedar con la queja: “es que mi jefe…” . Deben actuar. Quizás involucrándose en proyectos transversales de la empresa, buscando visibilidad de otra manera, aprovechando el periodo gris para formarse… También deben hablar con recursos humanos y explicar la situación, y su ambición. Y preguntarse a sí mismos si se lo pueden permitir: “¿Me puedo permitir estar cinco años más en esta situación?” Cuando eres joven, necesitas tener un líder generoso.
El libro de Jefes mediocres, se iba a llamar A los directivos se les debe exigir más. ¿Qué les debemos exigir?
Hice una encuesta a 100 personas y les pregunté cuáles son los rasgos que tienen en común los jefes mediocres que han tenido en su trayectoria. Ninguno de los rasgos estaba relacionado con el conocimiento, o la falta de estudios o títulos, sino que eran cualidades humanas. Y había dos rasgos que sobresalían: “es egoísta” y “no me aporta nada”.
Por lo tanto, a los directivos les debemos exigir que entiendan la parte de responsabilidad que tiene el cargo en las carreras profesionales y el bienestar de su equipo. Les debemos exigir una vocación de servicio. Si el equipo te sirve a ti, y tú no sirves al equipo, no vas bien.
Rovira: "No nos podemos quedar solo en los resultados; la gente merece ser feliz en el trabajo"
También les debemos pedir generosidad. Deben saber acompañar, dar visibilidad al equipo, hablar en positivo en situaciones complejas. No nos podemos quedar solo en los resultados: la gente merece ser feliz en el trabajo. Y, como jefes, no podemos resolver la vida de nuestros equipos, pero tampoco podemos permitirnos ser la causa de sus desgracias.
