En la carretera que une la N-340 y l'Ametlla de Mar, Baix Ebre, hay un Mercadona. Acaban de abrir un Lidl y está en construcción un Bonpreu, todos en fila y de similar dimensión. En la zona se preguntan si los 7.375 habitantes del invierno -y el triple que conviven en los alrededores en verano- dan para tantas aperturas.
En los últimos diez años, la superficie comercial global en España se ha reducido aproximadamente el 3%. Paradójicamente, los supermercados de proximidad orientados al gran consumo -alimentación, bebidas, higiene y menaje del hogar, los grandes triunfadores de la década- han incrementado su superficie del orden del 22%, por encima de los centros y parques comerciales, que lo han hecho entre el 12 y el 13%. Al mismo tiempo, el pequeño comercio y los hipermercados han visto cómo se reducían intensamente. ¿Queda espacio para que los supermercados sigan incrementando indefinidamente los metros cuadrados?
En los últimos diez años, la superficie comercial global en España se ha reducido aproximadamente el 3%
Los dos pilares
El éxito de los supermercados se ha sustentado en dos pilares fundamentales: la relación calidad-precio y la proximidad. En cuanto a la primera, los supermercados con marca propia han sabido desafiar la inflación, lo que permite a los consumidores mantener y mejorar la calidad en los productos de la cesta de la compra, y adaptarse a la alta sensibilidad al precio en tiempos de alta inflación. Esta conjunción —precio ajustado y calidad mantenida o mejorada— responde a la demanda de cuatro de cada cinco consumidores. Como señala el estudio The State of Grocery Retail 2025 de Eurocommerce y McKinsey & Company: las ventas de alimentación crecieron un 1,8% en 2024, impulsadas por una inflación del 3,6%. Pero en términos reales, las ventas han caído casi un 7% en cinco años.
La relación calidad-precio es la responsable de una parte del milagro. Ahora bien, sin la proximidad habría sido imposible el aumento espectacular de clientes. Aunque el nuevo modelo de negocio les haya obligado a reducir los márgenes, sin el segundo pilar el éxito no se habría cumplido. De ahí la proliferación de nuevos formatos, inspirados en los modelos europeos -Francia, Italia, Alemania-, y su expansión por todas partes.
Los directivos de los supermercados de proximidad se preguntan, de la misma manera que los que viven en la zona del Baix Ebre, cuántos clientes hacen viable un nuevo establecimiento. Es decir, si la facturación resultante cubre inversión, costes y beneficios a lo largo del tiempo y se vuelve sostenible.
Ticket medio
Analizando memorias corporativas y estudios sectoriales, el ticket medio de los supermercados oscila entre los 15 y los 35 euros, siendo Mercadona y BonPreu de los más altos, y Dia de los más bajos. Teniendo en cuenta la facturación global, el número de establecimientos abiertos, el ticket medio y la frecuencia de compra de los clientes, el umbral de rentabilidad nunca se alcanza por debajo de mil clientes diarios de media por tienda. Los supermercados con secciones de fresco y servicios extras necesitan aún más —quizás el doble o el triple—.
El umbral de rentabilidad nunca se alcanza por debajo de mil clientes diarios de media por tienda
¿Y el pequeño comercio?
Aquí se abre otro interrogante: ¿pueden resistir las pequeñas tiendas de barrio esta nueva competencia creciente?
Con un ticket medio que puede ir desde los 3 euros de una panadería convencional hasta los 20 euros de una tienda de comestibles, y una facturación objetivo de unos 100.000–140.000 euros anuales, se necesitan entre 100 y 300 clientes fieles. Con dos visitas por semana por cliente, esta cifra cada vez es más difícil de alcanzar sin crecer en facturación y número de establecimientos.
Según el mismo informe de McKinsey, la principal preocupación de los empresarios del retail es la presión que se ven obligados a ejercer sobre los costes y los márgenes para seguir atrayendo a los consumidores que reclaman precios ajustados. En el caso de los pequeños comerciantes, a medida que aumenta la competencia es evidente que necesitan adquirir una dimensión mayor -en número de tiendas y en clientela- si quieren sobrevivir en el nuevo escenario. Los supermercados de marca propia, que ya tienen suficiente experiencia en la reducción de los costes y de los márgenes, saben que este modelo de negocio -de crecimiento- lo podrán mantener dentro de sus planes de expansión en la medida en que descubran nichos de población poco cubiertos, pero cada vez quedan menos. Hasta que la compra en línea no dé un salto cualitativo -y esto hoy por hoy no lo parece-, la política de proximidad sigue siendo la clave. Ahora bien, no se puede estirar indefinidamente.