Esther Carrera es una experta en el mundo de la búsqueda del talento y el recruitment. Acumula 20 años en cargos directivos en la multinacional Page Group, de donde cuelgan Page Executive, Michael Page y Page Personnel. En Page Group lidera un equipo de consultores dedicados a la selección de perfiles intermedios y directivos. También es miembro de la Junta Directiva de Netmentora.
¿Hay una distancia muy grande entre aquello que solicitan las compañías y aquello que piden los candidatos a trabajar en una empresa?
Bien, los candidatos, en el fondo, lo que buscan es encontrar un lugar donde hacer carrera profesional: donde aprender y desarrollar nuevos retos. Y las generaciones jóvenes, añaden algún requisito más, como conocer y estar de acuerdo con el propósito de la compañía, y también tener calidad de vida. Trabajar, en general, es una necesidad, pero no quieren renunciar a su vida personal.
Y las compañías, lo que piden es personas comprometidas, con cultura del esfuerzo. El resto de requisitos no se pueden generalizar mucho, porque dependen de la cultura de cada empresa: algunas compañías están muy alineadas con la flexibilidad, otros ponen el foco en otros aspectos... Depende de si estamos hablando de una multinacional, de una pyme o de una startup, que tienen maneras diferentes de atraer el talento. Quizás es en la pyme donde el gap entre lo que quieren las empresas y los candidatos es más grande.
Es paradójico ver las tasas de paro (8,8%), especialmente la del paro juvenil -que es casi el doble-, y escuchar a las empresas denunciar que no encuentran talento, que tienen dificultades para contratar personal.
Sí. Esto pasa, sobre todo, en posiciones de primeras experiencias laborales, en las que las compañías aportan mucho más que lo que puede aportar el profesional que entra.
¿El talento está bien pagado?
En los 17 años que llevo en este sector, sí que tengo que valorar que ha habido una cierta subida salarial, pero desgraciadamente esta no está al nivel de lo que ha subido el IPC. Y, de hecho, si nos comparamos con otros mercados europeos, España y Portugal son los países que tienen los salarios más ajustados, especialmente en las grandes ciudades, donde el coste de vida es más elevado.
¿Y en cargos intermedios o directivos, está bien pagado el talento?
Depende mucho de cada compañía. A medida que avanzas y adquieres nuevas responsabilidades, los salarios suben, sí, pero no tiene nada que ver lo que se puede incrementar en una multinacional que en una pyme, o en un sector o en otro.
¿Cómo encuentra el talento una empresa de recruiting como Page Group?
Nosotros tenemos tres vías: nuestra base de datos, alimentada con 30 años de trayectoria en el mercado, también publicamos las ofertas online, en LinkedIn u otros portales especializados, y también hacemos búsqueda directa. A partir de aquí, contactamos con los candidatos, hacemos un primer filtro, entrevistamos los que nos parece que podrán encajar y, finalmente, le presentamos unos finalistas a la compañía.
En este proceso de selección, ¿cuánta gente hay en el inicio y final del embudo?
Por cada búsqueda, contactamos con 20-30 personas telefónicamente, entrevistamos entre 7 y 10, y presentamos al cliente entre 3 y 5 candidatos. Ahora bien, esto es en términos generales, después hay muchas excepciones: posiciones que se cierran con un solo candidato, procesos que se encallan...
¿Cuánto tiempo destináis a un proceso de selección?
Normalmente trabajamos para poder presentar candidatos en un máximo de 3 semanas, y a partir de aquí, los candidatos entran en el proceso propio de la compañía.
¿Hasta qué punto es sana la rotación de personal en las empresas? Antes la gente quería pasar toda una vida en una misma compañía y, hoy en día, parece que estar más de cinco años es estancarse.
Para mí, el tiempo saludable no depende tanto del tiempo real que te estás en una empresa, sino del legado que dejas. Es decir, en el primer año, la compañía ha invertido bastante en ti. Es difícil dejar un legado en tan solo un año. No te ha dado tiempo a construir nada. En posiciones directivas intermedias, entre 3 y 5 años es un periodo razonable.
Cuando aterrizas en una compañía hay un tiempo de aprendizaje y de entender bien la cultura y la dinámica de la empresa y el sector. Después, es el momento de devolver, de aportar tu iniciativa y tu liderazgo. Con tres años, puedes haber aportado un legado a la empresa.
"Hay empresas con pocos recursos que aspiran a captar un talento que está por encima de sus posibilidades"
¿Cuáles son los errores más comunes a la hora de fichar personal?
No hay una ciencia exacta en el mundo del recruitment, pero lo que sí recomiendo -después de ver errores o procesos que no han funcionado- es tener muy claro qué perfil buscas y que todo el entorno en la empresa esté alineado. También tiene que estar alineado con lo que puede ofrecer realmente la compañía: hay empresas con pocos recursos que aspiran a captar un talento que está por encima de sus posibilidades. Quizás eres capaz de atraer a Messi, pero si el proyecto que tienes no es para Messi, al final se irá.
Si quieres atraer a los mejores tienes que tener una propuesta de valor que sea de las mejores. No se pueden vender motos en los procesos de selección. Evidentemente, tienes que transmitir ilusión y tienes que vender tu proyecto, pero lo tienes que vender con la realidad de la compañía.
¿Cuáles son, ahora mismo, las generaciones mejor valoradas o las peor valoradas en el mercado laboral?
Generalizar es complicado, pero lo que vemos es que las compañías perciben que, entre los 30 y 45 años, las personas están en su máxima potencialidad y están mucho mejor valoradas para posiciones de middle management. Se entiende que, con 30 años, has tenido 7 años de experiencia, tienes conocimiento, y a la vez tienes energía y ambición, ganas de evolucionar. Los profesionales de entre 30 y 45 años están en su momento prime. O así lo entienden las compañías.
Ahora bien, nosotros creemos que lo mejor que puede haber en una compañía es la diversidad de generaciones. Es como mejor se trabaja.
¿Y las generaciones seniors, cómo se perciben en el mercado laboral?
Se cree que al talento senior le falta ambición, que como ya viene "muy hecho", quizás le falta flexibilidad y no se adaptará con tanta facilidad a la nueva manera de hacer. En la otra cara de la moneda, pero, como ya tiene los hijos más mayores y la vida personal también "más hecha", tendrá más disponibilidad para trabajar y, a la vez, tendrá un buen compromiso con el trabajo, priorizará la estabilidad.