Vila-Massanas: "La incertidumbre hace perder el sueño a los directivos, pero no pueden decirlo"

Eva Vila-Massanas (Regencós, 1971) es consejera de empresas, ha desarrollado su trayectoria profesional en Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Italia y el Estado español, aparte de hablar más de cinco idiomas e impulsar la igualdad en las organizaciones. Experta en finanzas, marketing y dirección, lidera la consultora WeEQUAL, invierte en empresas emergentes a través de WERock Capital y ha impulsado recientemente Juno House. Atiende a VIA Empresa en el club de mujeres de la ciudad condal y no rehúye ningún tema: liderazgo, igualdad, mundo empresarial, startups y mucho más. Sin pelos en la lengua.

¿Cuál es la carta de presentación de Eva Vila-Massanas?

Soy una mujer hiperactiva, muy social, que me encanta el networking y de una trayectoria y vertiente muy internacional.

De formación economista, explica que su primer trabajo fue de bróker en Wall Street y analista financiera. ¿En qué consistió y cómo llegó hasta ahí?

Soy de un pueblo muy pequeño del Empordà y lo que más quería en la vida en aquellos momentos era irme lo más lejos posible. Aterricé en Barcelona para estudiar en la universidad y busqué becas para ir a Estados Unidos. Entonces me surgió la oportunidad de terminar la carrera de Economía en Indiana, en la América más profunda. Posteriormente fui a vivir a Nueva York. Era la época del boom de la película Wall Street (1987), protagonizada por Michael Douglas. Me encantaba el mundo de las finanzas y aprobé unas oposiciones para ser bróker en Estados Unidos. Desgraciadamente, era un mundo agresivo, machista, con droga y prostitución, que se parecía mucho más al filme El lobo de Wall Street (2013), liderado por Leonardo DiCaprio, que en el largometraje de Douglas. Incluso se echaban los papeles por la cabeza de forma literal. No fue mi mundo ideal.

No está mal, ¿eh?

Por eso decidí cambiar de etapa profesional a principios de los 90 y aposté por la investigación financiera de oro y café, en unas oficinas ubicadas en las Torres Gemelas de Nueva York. Posteriormente, ya por una decisión personal, fui a vivir en Alemania. Cuando ocurrió el atentado de las Torres Gemelas en el 2001, vivía en el país germánico y no podía creer lo que estaba sucediendo. Parecía una película de terror en un sitio del que yo había formado parte. Me costó mucho volver a los Estados Unidos. Como consecuencia, no fue hasta antes de la covid-19 que volví por primera vez a lo que conocemos como Ground Zero.

Vila-Massanas: "Lo que más me ha impresionado de Alemania es la gran desigualdad de género que hay allí"

Aparte de Estados Unidos y Alemania, también ha trabajado en Reino Unido, Italia y actualmente en España. ¿Qué país es el que más le ha sorprendido en el ámbito laboral? ¿Hay alguno que es inspiracional?

Es interesante haber estado en diferentes sitios y todo tiene cosas más o menos buenas. Quizás cuando eres joven te impactan las partes negativas, pero con los años acabas recordando las positivas. Lo que más me ha impresionado de Alemania es la gran desigualdad de género allí. Venía de Estados Unidos y visualizaba a los países del norte de Europa y Alemania como igualitarios y progresistas. Por mi edad presuponían que tendría hijos y me costó encajar en el mercado laboral, estaba mal visto que las mujeres combinaran la maternidad con el trabajo, me sorprendió muchísimo. En cambio, en otros aspectos nos "daban mil vueltas", sobre todo de cara a las reuniones de equipo y con proveedores. Eran muy eficientes y puntuales.

La consultora y empresaria cuenta con 25 años de trayectoria profesional | Mireia Comas

Respecto a su experiencia de 25 años en dirección y en consejos de entornos tecnológicos, de consultoría, retail y gran consumo: ¿qué hace perder el sueño a los directivos? ¿O qué les preocupa?

En estos momentos les preocupa la incertidumbre, puesto que vamos de incertidumbre en incertidumbre. De la crisis de 2008 que no nos hemos recuperado, a la crisis de la covid-19 a la hiperinflación de ahora. No existe un momento de tranquilidad y hace que sea muy difícil planificar a largo o medio plazo. Hay muchos proyectos impensables a corto plazo y es muy complejo. A mí y a mucha gente, lo que nos da dolores de cabeza, es la gestión de las personas dentro de una organización, debido a que no puedes transmitir la incertidumbre al equipo y a la dirección y es real. Si podrás mantener tu equipo y cómo podrá evolucionar. Otro aspecto interesante es la gestión intergeneracional del equipo y cómo ha cambiado con la pandemia.

Para entenderlo bien, ¿cuáles serían sus funciones como consultora?

Es muy buena pregunta. Como tengo diferentes vertientes profesionales, depende de dónde estoy. ¿Qué hace un consultor? Es como un “médico”, llegas a una empresa, realizas un diagnóstico basado en datos y es objetivo. A partir de ahí, ves lo que hay que cambiar y dejar de hacer. Al final éste es mi rol. Ver el diagnóstico y lo que debes hacer a medio y largo plazo.

Vila-Massanas: “A mí y a mucha gente, lo que nos da dolores de cabeza, es la gestión de las personas dentro de una organización, debido a que no puedes transmitir la incertidumbre al equipo”

¿Se divierte en el trabajo?

Sí, ahora sí. No siempre me he divertido en el trabajo, debo reconocerlo (ríe). Trabajo mucho, todo sea dicho. Creo que no todo el mundo se divierte en el trabajo, debido a las expectativas que tiene cada generación. Las personas más seniors tienen una cultura muy marcada del esfuerzo y de la resiliencia. Sin embargo, las personas más jóvenes tienen una visión diferente de disfrutar del trabajo, de aprender sobre todo, pero quizás de cambiar más a menudo de proyectos. Es interesante saber modular todos los momentos vitales y profesionales según su etapa.

La oímos en la última mesa redonda sobre igualdad salarial en Juno House. También ha fundado WeEQUAL, consultora estratégica que ayuda a las compañías a crear optimizando la gestión y diversidad del talento. ¿Con qué empresas trabaja? ¿Qué le piden?

Me interesan mucho las políticas de igualdad en los países, también la parte racial, cultural y generacional. Y en el Estado español todavía no había encontrado una consultora que con datos asesorara a las empresas a mejorar los planes de igualdad, partiendo de la diversidad de los trabajadores. Hay muchos estudios en el sector, pero siempre teóricos. Convencí a dos socias y pusimos en marcha WeEQUAL. Diagnosticamos a las compañías y buscamos cómo sacar partido a las diversidades. Veamos si la política retributiva es correcta, así como su consejo de dirección. O también si la contratación de personal es correcta, si realizan un tipo de comunicación que atraiga por igual a los consumidores y si hay sesgos de género.

Experta en finanzas, marketing y dirección, lidera la consultora WeEQUAL | Mireia Comas

Desde un principio pensamos que nos contrataría más la mediana y pequeña empresa y, al final, hemos acabado trabajando con empresas cotizadas e internacionales. Quizás porque son las que están más concienciadas con el tema.

¿Cuándo puede durar de media un plan estratégico para mejorar la igualdad?

Depende de dónde lo enfoques. Puede ser un proyecto corto sobre un tema determinado, y puede durar de tres meses a un año. Más corto es imposible, puesto que implementarlo lleva mucho más tiempo. Si tienes que cambiar personas y procesos puede alargarse mucho más. Puedes realizar acciones puntuales, pero es interesante cómo retener a los trabajadores y evitar el famoso greenwashing (ecoblanqueo).

Hablando de talento, ¿cómo podemos retenerlo?

A menudo se habla de la Gran Renuncia, sin embargo, afecta mucho más a Estados Unidos. Aquí esta situación se da en posiciones tecnológicas altamente calificadas y sobre todo a la generación millennial y a la generación Z.

"Para retener talento es primordial que los trabajadores tengan retos atractivos y ser valorados en el equipo"

Para retener talento es primordial que los trabajadores tengan retos atractivos y ser valorados en el equipo. Hay personas que necesitan mayor reconocimiento público, otras que buscan cambiar de posición constantemente. Usted no puede aplicar sólo subidas salariales o promoción cada dos o tres años. Ya no funciona para retener el talento.

¿Por qué todavía no se ha alcanzado la igualdad salarial en Catalunya?

Según el Informe Global de la Brecha de Género 2022, España se encuentra en la posición número 17 y, dos años antes, había estado en el número nueve. Recomiendo a todas las mujeres que quieran ser directivas hacer networking y más en un país como el nuestro, donde es importante los lazos personales. Debemos dedicar parte de nuestro tiempo, nos guste o no nos guste, a crear conexiones de valor, ya sea en el trabajo, en un afterwork o en un congreso. Junto a la marca personal, que creo que todavía crea cierta vergüenza a muchas personas. No quiere decir que haya que ser un influencer (ríe), quiere decir que los demás sepan lo que sabes hacer. En cambio, cuando vivía en Estados Unidos, los estudiantes universitarios empezaban ya con su marca personal.

Vila-Massanas da las claves para mejorar el liderazgo e impulsar la igualdad | Mireia Comas

Existe un conflicto de tiempo en la vida personal de muchas mujeres. Muchas de ellas, por cómo nos han educado como “cuidadoras”, dedican más tiempo al cuidado de otras, ya sea a sus hijos o a un familiar. No dedicamos tiempo a nuestro cuidado, a conocer a nueva gente, a hacer networking, o a impulsar hobbies que pueden ser creativos. El cuidado de los demás nos quita muchas posibilidades y nos enganchamos muy tarde a nuevas oportunidades de nuestra vida profesional. Tiene que haber corresponsabilidad en la pareja, en los hijos, en la familia y en las amistades. En una escuela, cuando uno de los hijos está enfermo, siempre llaman en primera instancia a su madre. ¿Por qué siempre es así? ¿Quizás piensan que el padre estará reunido? Ah, ¿y yo no puedo estar reunida también? Hace falta que cambie la sociedad, pero no está cambiando tanto como creemos. Hablamos abiertamente de la identidad de género, pero no de los roles de género.

“En una escuela, cuando uno de sus hijos está enfermo, siempre llaman en primera instancia a la madre. ¿Por qué siempre es así?

Recientemente ha impulsado Juno House. ¿Cómo está evolucionando la iniciativa? ¿Es un proyecto elitista?

Juno House es un club privado para mujeres que quieren crecer profesional y personalmente. Por tanto, es un club, no una asociación. Es una empresa con impacto social, pero con ánimo de lucro. El club social es un modelo que, excepcionalmente, no está demasiado implantado en nuestro país. Hay clubs de deportes y asociaciones, pero es un modelo desconocido. Cuando vas a Inglaterra te piden de qué club eres, por ejemplo. Tenemos eventos, formaciones y una cuota de inscripción con un coste que lógicamente habrá personas que les será rentable y otras que el retorno no es suficiente, sea por el coste o por las conexiones que harán.

Es fundadora del grupo de mujeres inversoras WERock Capital. ¿En qué invierten? ¿Cuáles son los proyectos? ¿Las mujeres ejecutivas tienen un criterio diferente para encarar las inversiones?

WERock Capital es un grupo de sesenta inversoras que nos conocíamos y queríamos impulsar empresas emergentes lideradas por mujeres y, al mismo tiempo, aprender de ese ecosistema. Entonces, lo que hacemos es acompañarlas en las etapas iniciales. Ofrecemos un capital bajo, puesto que la inversión mínima es de 1.000 euros. También existe este elemento de diversión que apuntábamos antes.