Antes de que llegue el fin del mundo deberíamos quemar todas nuestras naves para focalizarnos en lo que importa como nos sugería John Doerr en su celebre obra “Mide lo que importa”. En el pasado, en uno de mis anteriores artículos, había planteado la importancia de identificar las barreras que alejan a las empresas de sus principales objetivos estratégicos. En estas líneas intentaré compartir lo que creo que la dirección por OKRS (objetivos y resultados claves en sus siglas en inglés) puede aportar a una organización.
Primero de todo, más allá de los casos de éxito de la implantación de este sistema en empresas como Intel, Google, Youtube u otros, es un hecho que los OKRS han penetrado en el tejido y ADN de diversas organizaciones en múltiples sectores. Existen diferentes acciones que podemos realizar para favorecer un sistema de OKR en nuestra compañía. La primera es focalizarnos en lo que realmente importa. Con más frecuencia de la necesaria, la búsqueda de la excelencia en las tareas del día a día hipoteca los principales retos estratégicos y nos hace perder de vista los cambios fundamentales que están sucediendo y que están afectando a nuestro negocio. Identificar cuáles son aquellos aspectos a los cuales debemos dedicar la mayor parte de nuestra atención es esencial. Pero esto no significa un éxito asegurado, ya que una de las claves de un buen sistema de OKRs (entre muchas otras) es compartir la información que obtenemos de forma transparente y realizar un seguimiento periódico adecuado.
La segunda aportación de los OKRS es la alineación de las personas a la estrategia. Un sistema de OKRS se articula en una estructura de árbol en la que los resultados claves del Comité de Dirección dan pie a los objetivos del equipo de finanzas, por ejemplo. A continuación, podemos visualizar un ejemplo del aterrizaje de los OKRS:
Como se ha mencionado anteriormente, el primer impacto es la capacidad de alinear. El segundo impacto es la precisión de identificar los logros, poner foco y tangibilizar nuestra tracción. En demasiadas ocasiones una serie de intangibles en management nos llevan a escuchar aquello de “no se puede medir”, “el talento es un intangible” o “cómo medir la excelencia”. Hace años Koldo Saratxaga nos apretaba con aquello de “lo que no se puede medir no se puede mejorar y además se pudre”. Esto último es algo que en las organizaciones no nos podemos permitir, y es por ello que identificar de forma precisa si se han alcanzado los objetivos es uno de los santos griales del management. A continuación, un ejemplo de cómo trabajar un OKR con precisión:
Existen varias formas de identificar los resultados claves, y la articulación en valores relativos es de una de ellas. Este nivel de concreción nos facilita la tracción de los equipos, la rendición de cuentas y monitorizar nuestro avance. Al mismo tiempo fija y exige mantener un alto nivel de excelencia, ya que los equipos se comprometen a metas concretas en lugar de a paroles.
En esta sociedad de la inmediatez y de lo abstracto, disponer de un sistema de objetivos que fije el rumbo y diseñe caminos que nos lleven a las metas facilitará la subsistencia y crecimiento de nuestras organizaciones de cara al futuro.