La semana pasada murió Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School, quizás alguien no conocido por el gran público, pero que en el universo reducido de las escuelas de negocios había conseguido una considerable presencia en los últimos tiempos. Aquí queremos rendirle homenaje, a la vez que presentar y evaluar lo que hizo, desde nuestro punto de vista.
Desgraciadamente, quienes escribimos esto no tuvimos la oportunidad de conocerlo, pero por lo que dicen los que sí que lo hicieron, parece haber sido, antes que nada, una excelente persona. Al final volveremos a esta cuestión, que consideramos extraordinariamente importante, pero de momento empezamos por decir que se hizo famoso primordialmente por el concepto de “innovación disruptiva”, que trató de divulgar en artículos (principalmente en la Harvard Business Review) y en un conocido libro. Este concepto es interesante y ha sido útil para mucha gente del mundo de la dirección de empresas. Veremos a continuación por qué.
"Según Christensen, hay una innovación disruptiva que cambia totalmente el producto y el sector"
Christensen quiere contradecir el concepto que muchos han (o incluso podemos decir que “hemos”) predicado acerca de que si una empresa hace bien su producto e incluso, lo mejora a lo largo del tiempo ya está haciendo lo que hace falta para sobrevivir e incluso para mejorar su posición de mercado. En realidad, en su visión, haciendo esto esta empresa puede no estar haciendo todo lo que le hace falta, puesto que a veces hay una innovación disruptiva que cambia totalmente el producto y el sector. En cierto modo, Christensen considera que captar estos potenciales cambios en el entorno, que pueden hacer peligrar nuestra empresa, también es básico.
Un ejemplo ya clásico es el sector de la fotografía. Kodak tenía una fuertísima posición en el mercado de carretes fotográficos de calidad. Imbatible. Kodak era sinónimo de muy alta calidad y se esforzaba para continuar siéndolo, ofreciendo mejores productos a sus clientes preferidos, los de más calidad que eran a la vez los más rentables. Pero en un momento determinado hubo una disrupción: la fotografía digital. En los inicios, la fotografía digital no era de alta calidad, sino trueque y práctica para personas no demasiado preocupadas para tener excelentes fotografías. No hay que esforzarse para ver cómo ha cambiado la fotografía digital en los últimos años, subiendo constantemente la calidad y llegando a todos los sectores de mercado, también a aquellos en los cuales Kodak tenía un buen posicionamiento. Pero, como empezó por la parte de abajo, es decir, por el cliente no demasiado bueno para Kodak, aquel para quién la calidad no era crucial, seguramente inicialmente Kodak no lo veía como una amenaza real. De hecho, Kodak tuvo antes la idea de la fotografía digital, pero no la puso en práctica probablemente pensando que esto no gustaría a sus clientes buenos.
Christensen tiene muchos otros ejemplos que no podríamos resumir aquí aunque nos lo propusiéramos. Pero, suponemos que ya se entiende la idea, que, por otra parte, ya es hoy bastante conocida. Esta es la parte positiva de la idea de Christensen, es una idea estimulante, que puede permitir que una empresa intente ser ella misma la empresa disruptiva del mercado, haciendo unas ganancias considerables, o puede ayudar a los otros a ver el riesgo que están corriendo y prevenirlos así del peligro de desaparecer.
"Kodak tuvo antes la idea de la fotografía digital, pero no la posó en práctica probablemente pensante que esto no gustaría a sus clientes buenos"
A partir de aquí, fundó a lo largo de su vida diversas empresas, con un buen éxito, hizo el doctorado en la Harvard Business School cuando ya tenía unos cuarenta años, y se quedó como profesor en esta misma escuela. De hecho, toda la vida hizo docencia, a pesar de que a partir de aquel momento lo hizo con mucha dedicación. Los alumnos estaban muy contentos, por lo que se sabe, y parece que fueron los alumnos quienes le empujaron a escribir un artículo (“How Will You Measure Your Life?”, Harvard Business Review, julio-agosto de 2010) que nos parece mucho más importante que todo su relato sobre la innovación disruptiva, pero porque tiene más autoridad moral, en cierto modo, al venir de una persona que ha tenido éxito en los negocios y en la docencia.
En este artículo dice que empieza el último día de clase preguntando a los alumnos acerca de tres cuestiones. Primero, cómo pueden estar seguros que serán felices durante su carrera; segundo, cómo pueden estar seguros que las relaciones con cónyuge e hijos supondrán una fuente permanente de felicidad; y tercero, cómo pueden estar seguros que no irán a la prisión. Esta última, dice él mismo, parece que esté pillada por los pelos, pero da inmediatamente ejemplos de ex-alumnos que han acabado, algunos de ellos muy conocidos, como Jeff Skilling de ENRON. A continuación, va a buscar Herzberg y comenta la idea que la más poderosa motivación de nuestras vidas no es el dinero (a pesar de que lo parece en ocasiones), sino la oportunidad de aprender, de crecer en responsabilidades, de contribuir a ayudar a los otros, y ser reconocidos por las cosas que hemos conseguido.
"Tres preguntas: cómo estar seguros que serán felices durante su carrera; cómo estar seguros que las relaciones con cónyuge e hijos supondrán una fuente permanente de felicidad y cómo estar seguros que no irán a la cárcel"
El artículo acaba proponiendo que no nos preocupemos de la preeminencia que hemos conseguido en esta vida; que nos preocupemos de cuánta gente hemos ayudado a ser mejores personas. “La métrica con la que Dios juzgará mi vida no son dólares, sino las personas y las vidas que he tocado”.
Él era un devoto mormón (de la iglesia de los Santos del Último Día). Había actuado de misionero en Corea durante dos años, y creemos que había llegado a “obispo” dentro de la jerarquía de su iglesia. Y en buena medida pensaba que era esto lo que le conducía a proponer el tipo de cuestiones que acabamos de plantear. Nosotros, que no compartimos su religión, estamos de acuerdo con sus principios, con la idea fundamental que, el día que nos morimos, podemos mirar atrás con satisfacción por lo que hemos hecho.. Y pensamos que esta aportación, que hace que os recomendemos leer su artículo original en la Harvard Business Review, es más importante, sin duda, para el mundo que la innovación disruptiva. Y esto que la innovación disruptiva ya lo es mucho.