- ¿Pedro?
- ¿Sí?
- En dirección quieren verte, ¿tienes un momento disponible? −le preguntaron desde recepción.
- Y tanto −dijo rápidamente.
Se le vació la agenda de golpe: anular, postergar y olvidar fueron las consecuencias que sufrieron las actividades programadas en ella. Subió a la última planta y llamó a la puerta del despacho de dirección:
- ¿Se puede?
- Sí. Por favor, pasa.
- Si te parece, vayamos al grano. Te hemos mandado llamar porque tenemos un gran proyecto y queremos que lo lidere nuestro “superprojectmanager”. Y ese eres tú.
- Sí, sí. Por supuesto. Gracias por la confianza.
- El proyecto es muy importante para el cliente y, como bien sabes, este es clave para nosotros. La empresa dependerá mucho del éxito de este proyecto.
- Claro, claro.
- Sabemos que te estamos pidiendo que seas una especie de superhéroe. Pero es lo que la organización necesita en estos momentos…
- Así lo haré. Intentaré estar a la altura.
- Si todo sale bien, habrá un antes y un después en tu carrera. Ahora, si nos permites, tenemos otra reunión.
Esa misma tarde le enviaron las características del proyecto. Complejo, pero realmente se trataba de un gran proyecto. También le adjuntaron los curriculums de las personas que formarían parte de su equipo. Seis en total. A algunos los conocía personalmente, al resto por referencias.
Lograr su adhesión y coordinar los roles que cada uno de ellos debería desempeñar en el proyecto era clave para lograr formar un buen equipo
Según su percepción, las dificultades técnicas eran retadoras. Pero lo que más le preocupaba era formar un equipo con las personas asignadas: algunos eran profesionales contrastados; otros no tenían tan buena prensa. Además, no habían trabajado nunca juntos.
Tenía que ponerse manos a la obra y comenzó revisando el perfil de todos ellos. La información recibida parecía garantizar su capacidad técnica. Pero no decía nada de su compromiso y actitud. Lograr su adhesión y coordinar los roles que cada uno de ellos debería desempeñar en el proyecto era clave para lograr formar un buen equipo.
Se sentó en su mesa y comenzó a repasar uno a uno los roles que él consideraba imprescindibles para el buen funcionamiento del plan de trabajo. “Veamos”, se dijo:
- Liderar el proyecto, lo que habré de hacer yo. Es decir, la visión y conceptualización corren de mi cargo. Otra cosa bien diferente es que yo comunique e implique a los demás en ello. Aquí es donde habré de focalizar mis esfuerzos.
- Planificar las acciones y organizar los recursos, siendo responsabilidad mía el control de su ejecución y optimización, bien puedo delegar o ayudarme de alguna de las personas del equipo. Entre los perfiles que me han pasado, hay al menos una que encaja perfectamente.
- Conciliar las discrepancias en la forma de ejecutar los planes de acción, me corresponde. Gestionar los conflictos que pudieran surgir a lo largo del desarrollo del proyecto, aunque no sea muy de mi agrado, debo asumirlo totalmente. No debo delegar ni procrastinar en ello.
- Impulsar la ejecución del plan de acción es clave para el progreso del proyecto. Evidentemente, tendré que estar a la cabeza de esto, así como distribuir tantos ámbitos de acción como personas que integran el equipo. Dentro de su parcela de responsabilidad, cada una deberá cumplir con su compromiso. Aquí veo un “agujero negro” importante: no todas las personas del grupo parecen mostrar el mismo compromiso y actitud. Y este podría ser el mayor flanco débil.
Concluyó que estos eran los roles clave para que el equipo funcione. Dos le correspondían a él en su totalidad: no podía delegarlos; en el supuesto de hacerlo, pondrían en peligro la marcha del proyecto y, evidentemente, su liderazgo sobre él. Pues, como bien se dice, si no lideras, te lideran. De igual modo, conciliar las discrepancias y gestionar los conflictos también eran de su responsabilidad. No se podía imaginar recurriendo a la dirección para que pusiera orden en el día a día del proyecto. Para el rol de planificación, y sin abandonar sus responsabilidades principales, bien podía ayudarse de una de las personas asignadas.
¿Cómo lograr un equipo eficiente si la mitad de las personas asignadas no están dispuestas a comprometerse?
Lo que realmente le preocupaba era el “agujero negro” localizado en el rol de impulsión. Él no conocía personalmente a los que iban a formar parte de su equipo, pero los que sí habían trabajado con ellos le habían dicho cosas desalentadoras. Por ejemplo, a uno de ellos sus compañeros le apodaban “el descolgao”, porque, según le habían dicho, cuando se le pedía o se le preguntaba por algo, su respuesta era siempre: “eso a mí no me toca”. A otro, cuando le pedían rendir cuentas decía siempre “estoy en ello”, pero nunca presentaba resultados concretos. Respecto al más preocupante, no se le conocía acción ni interacción significativa con nada ni nadie. Le llamaban “el incógnito” porque, por donde pasa, “no deja huella”.
Llegados a este punto, Pedro se preguntaba: “¿cómo lograr un equipo eficiente si la mitad de las personas asignadas no están dispuestas a comprometerse?” De igual modo, “¿cómo impedir que aparezca el sentimiento de agravio comparativo entre los que se implican y trabajan y los que no lo hacen?”
La lógica y la razón no vaticinaban muy buenos augurios. Así, tenía dos alternativas posibles: instalarse en el mundo de ficción de los superhéroes que todo lo pueden; o caer en las redes del pensamiento mágico, donde unas cuantas frases motivadoras, otras tantas sonrisas y un par de abrazos, todo lo solucionan.
Ante este panorama, donde las sonrisas y los abrazos dan para lo que dan y la ficción es, precisamente, ficción, Pedro se sentía atrapado. Pero bien sabía que, o hacía “maravillas” con el equipo, o la dirección haría “maravillas” con su futuro profesional.