Miguel Planas Arruti es CEO y fundador de Iris Venture Builder, compañía especializada en crear nuevos modelos de negocio tecnológicos B2B (business to business), de ciberseguridad, cloud y digitalización. Desde Iris ha lanzado varios proyectos, entre los cuales destacan Nubalia (2010), la primera integradora de cloud en España, que más tarde fue comprada por el grupo francés Devoteam; Tranxfer (2013), empresa de ciberseguridad en la que Planas ejerce de presidente semi ejecutivo; y Ucloud (2018), primer integrador digital de tecnologías cloud a escala mundial para facilitar la elección, compra e implantación de aplicaciones en la nube. También es miembro de la Junta Directiva de Devoteam.
¿Por qué vendisteis Nubalia a Devoteam?
Devoteam es un grupo multinacional francés que nació durante la pandemia, durante el primer desconfinamiento, como consecuencia de la explosión del teletrabajo y la nube. En un mismo mes me llamaron 15 compañías importantes para comprar Nubalia, y eso que no estaba en venta. Pero me lo tomé como una señal.
Y escogí Devoteam, que no era la mayor de estas compañías, pero sí era importante y cotizaba en bolsa. Y lo hice porque me gustaron sus altos ejecutivos y propietarios, y porque pude ver que la cultura de su compañía encajaba con nuestra cultura.
¿Entonces, para ti uno de los elementos clave en la venta de una empresa es la cultura?
Para mí el elemento clave cuando vendes una compañía es el encaje de la cultura. No hay que mirar el corto plazo -y quién me ofrece más-, sino cuál va a ser el mejor comprador. En este caso de Nubalia, además, era importante porque tenía decidido que no vendería la totalidad y, por tanto, los compradores iban a ser mis socios durante dos o más años. Y así ha sido porque, de hecho, todavía sigo en la compañía como consejero muy activo.
"El elemento clave cuando vendes una compañía es el encaje de la cultura"
Y no ha sido la única operación que has hecho con ellos.
Exacto, también vendí Necsia, donde también me he quedado asesorando.
En tu carrera has compaginado dos vertientes, la de empresario y la de emprendedor.
Así es. Dos palabras parecidas que no significan lo mismo. En mi caso, ejerzo las dos funciones aunque, si tuviese que quedarme con una de las dos palabras, me quedaría con la de empresario.
Las empresas tienen distintos ciclos y es importante que el CEO se adecúe a cada fase. Hay un CEO para la fase inicial, la de startup, un CEO para la fase de scale-up, para crecimientos exponenciales, o un CEO para la fase de crecimiento más vegetativo o para sacar la compañía a bolsa. Es complicado encontrar un CEO para todos los ciclos.
¿Qué diferencias crees que han de tener estos CEO?
En la primera fase, se necesita valentía y arrojo, encontrar un primer equipo germen y, súper importante, conseguir los primeros clientes. En esa primera fase también debes saber pivotar, que yo lo llamo entender el momento (momentum) de la compañía y el mercado.
En la fase de crecimiento te enfrentas muchas veces a la expansión internacional. Tienes que saber gestionar una compañía con un organigrama más sólido, en el que no todos hacen de todo. También se tienen que empezar a ver buenas prácticas y orden, lo cual no está exigido en la fase startup. Se tiene que velar por el orden, sin abandonar la actitud emprendedora.
Y en la fase crecimiento más orgánico ya no es tan importante el topline y se necesita un perfil de gestor, posiblemente menos comercial y más financiero.
¿Y la figura del presidente?
Lo mismo. En una primera y segunda fase básicamente hace un poco de cocción y apoyo en la búsqueda de financiación, por ejemplo. El CEO tiene que estar siempre, full time, estar metido en la tormenta, y el chairman, en cambio, debe estar atento a los movimientos, con cierta distancia. Pero en una tercera fase el chairman normalmente tiene que lidiar intensamente con auditores, con la banca o con fondos de inversión.
En tus equipos siempre hay mucha gente joven. ¿Cómo es?
Es una apuesta, un modelo. Tenemos un modelo basado en valores. Tres primeros: ambición, excelencia e innovación. Y tres valores más, igual de importantes, que están más relacionados con lo emocional: empatía, transparencia y confianza. Buscamos el balance entre estos tres valores hard y estos tres valores soft. Y en el mercado laboral es más fácil que los adquiera alguien nuevo, que no alguien que venga de otra empresa, en la que habrá adquirido otros valores.
El talento joven hay que fusionarlo con perfiles senior para tener en el equipo una mezcla entre energía y experiencia
Hace tiempo desarrollamos un programa de talento en el que fichamos a gente brillante en el último curso de universidad y los preparamos para llegar a ser, por lo menos, COO sino CEO. Ahora bien, pensamos que este talento hay que fusionarlo con perfiles senior para tener en el equipo una mezcla entre energía y experiencia.
¿Qué le aconsejarías a quien esté emprendiendo?
Tener una estrategia flexible: lo que no funciona por un lado, puede funcionar por otro. También tener a un equipo capaz de actuar rápido.
Desde tu faceta como inversor, ¿qué tienes en cuenta a la hora de invertir en empresas?
Hay un clásico que es que el equipo de la empresa invertida es tan importante como la idea. También intentamos quitar la parte de relato, la parte de postureo y el marketing. Por ejemplo, ahora le llamamos ciberseguridad a cualquier cosa…
"No todas las ideas buenas van a encontrar dinero o mercado"
También tenemos en cuenta que no todas las ideas buenas van a encontrar dinero o mercado. Ahí sí que miramos las modas, invertimos en empresas en las que sabemos que después van a tener rondas importantes.
Participas de manera activa en el ecosistema emprendedor. De hecho, eres uno de los fundadores del Tech Barcelona y estás en su consejo. ¿Cómo surgió?
La iniciativa fue de Miguel Vicente, ayudado y apoyado por Ignasi Costas, director general de RCD, Carlos Blanco, fundador y presidente de Nuclio, y yo mismo. Creo que fuimos el núcleo más duro. Y menos mal que se nos ocurrió montar Tech Barcelona, viendo todo lo que ha pasado política, social y económicamente en Catalunya en estos últimos años.
En algunos sectores, Barcelona ha perdido el tren, que se ha ido a otro lugar. Pero no ha pasado lo mismo en el sector tecnológico. La idea, de hecho, nació a raíz de la primera crisis que vivimos, la inmobiliaria. A un grupo de emprendedores nos preocupó que se produjo algún ajuste importante industrial en Barcelona, en sectores consolidados tradicionalmente, y dijimos: “oye, tenemos que conseguir que Barcelona sea un polo de atracción de personas en el ámbito tecnológico. Profesionales tanto catalanes como españoles y europeos, de todo el mundo”. No podía ser que una ciudad tan importante sólo pivotase en el turismo.
¿Qué habrías hecho diferente?
Igual podríamos haber sido más agresivos con la inversión, pero en ese sentido, uno de los ejes en los que pivotamos es que no queríamos depender de ninguna administración, y eso significaba renunciar a algunas ayudas. Igual nos hubiera permitido invertir más. Pero vaya, yo diría que lo estamos haciendo y lo hemos hecho bastante bien, teniendo en cuenta que hay una serie de personas más allá de las cuatro o cinco del principio, que dedicamos bastante tiempo de manera desinteresada. Y se ha ido formando poco a poco un equipo profesional dirigido por Miguel Martí que funciona muy bien.
"Podríamos haber sido más agresivos con la inversión, pero no queríamos depender de ninguna administración"
Si no crece más, yo echaría la culpa un poco a la administración pública. Nuestro modelo se basa en aprovechar edificios oficiales que están vacíos para darle un dinamismo al edificio y al barrio. Por lo tanto, si nos ceden un edificio, después hay que invertir en reformarlo y gestionarlo. El Port de Barcelona, por ejemplo, nos ayudó mucho al principio con el Pier01; y creo que ha faltado visión por parte de otras administraciones. Lo mismo que hizo el Port lo podrían haber hecho otras.
Una pregunta más personal: alguna vez has comentado que en dos o tres años querrías dar un paso atrás profesionalmente. ¿Por qué?
Primero porque toda esta gente joven que comentábamos se va haciendo mayor y ya empieza a tener edades en las que pueden asumir más responsabilidad. A mí me toca un papel cada vez menos ejecutivo y más de consejero. Ese es el papel que me toca también por edad. Y creo que eso también nos permitirá entrar en una nueva fase y ampliar el canuto con más proyectos. Lo mismo harán también algunos de los CEO de estas empresas, que dejarán sitio a la gente joven para poder ampliar el camino.