Pedro se levantó ese día con la alegría de estrenar su nuevo cargo. Le habían nombrado jefe de departamento. Era su primer día después de vacaciones y, de camino a las oficinas centrales, observó que el tráfico iba muy colapsado, incluso algunos coches se daban la vuelta. No era un buen presagio. Menos mal que había madrugado para ser el primero en llegar, ¡y vaya sí lo hizo! No fue hasta treinta minutos más tarde que aparecieron los dos primeros colaboradores. El resto del equipo fue llegando a lo largo de las dos horas siguientes, varios de ellos justificando su tardanza por causas no demasiado claras. La abulia, la desgana y la apatía se veían en sus rostros. Más que caminar, deambulaban sin aparente sentido ni coordinación.
Pedro no pudo empezar la jornada como se había planteado: quería hablar con todo su equipo, explicar los objetivos para el último cuatrimestre del año y, evidentemente, animarlos a que se comprometieran con ellos. Quería ser rápido, claro y conciso en su mensaje, pero no dijo nada porque apenas había nadie a quien decírselo. Desanimado, se encerró en su despacho y valoró diferentes planes de acción con el propósito de abordar la desmotivación de su equipo: charlas TED para mejorar la actitud, gurús del engagement para incrementar el compromiso y mindfulness para el estrés y la abulia. Valoró un curso de felicidad permanente, pero lo dejó para una segunda fase.
Terminada su jornada, salió del despacho hacia el parking. En ese trayecto, en el hall de la Central, se encontrón con el Sr. Josep, empleado veterano que cumplía con múltiples encargos. Se decía que era un superviviente y la “memoria” de la compañía. Había visto pasar a todos los que allí trabajaban o habían trabajado. Ese pensamiento le incitó a acercarse a él.
- Buenas tardes Sr. Josep, ¿cómo va la vida?
- Ya sabe. Por aquí, un poco de todo.
- Me alegra saludarlo. ¡Ah! ¿Me permite hacerle algunas preguntas?
- Dígame… De lo que sepa, le puedo decir.
- Ya sabe que recientemente me han ascendido a jefe de departamento. Ahora me toca dirigir a todo el equipo.
- Sí, sí. Eso me han dicho. Le felicito por ello. ¿Y en qué puedo yo ayudar en tal propósito?
- Sí, claro. Simplemente quería preguntarle si el personal de mi departamento siempre se ha comportado así.
- ¿Así? ¿Qué quiere decir con “así”?
- Vamos, que parece que nada les importa y que su compromiso con la empresa es mínimo.
- Yo no quiero meterme en ningún lio…. Pero, buen, debo decirle que no siempre ha sido así.
- ¿Y cuándo considera que comenzó esta situación?
- Yo creo que fue hace unos cinco años. Antes era diferente.
- ¿Y cuáles cree que fueron las causas que originaron el cambio?
- Antes que nada, debo decir que a mí nadie me dice nada. Pero yo veo lo que veo. Porque ya sabe, estoy aquí para lo que me manden.
- Sí, sí. Me hago cargo. Pero algo habrá visto, ¿no?
- A mi entender, esta situación empezó cuando la dirección general dejó de comunicar las metas y los objetivos para llegar hasta ellas. Esto dejó a la mayoría de los empleados huérfanos de razones. Fue como si les hubiesen quitado el norte hacia el que avanzar.
- Ya. Eso puede ser bastante desalentador, pero no creo que sea razón suficiente para tal desánimo…
- No fue solo eso. Tampoco se dieron directrices claras a las que atenerse: o no existían o eran tan laxas que, además de no indicar qué hacer, tampoco orientaban sobre cuando comenzar y, menos aún, cuando finalizar algo.
- Evidentemente, todo esto que me cuenta, no ayuda.
- ¡Y tanto que no! Además, no se establecieron prioridades y, como se decía, todo era urgente. En consecuencia, cada uno establecía sus prioridades y, como puede imaginarse, el caos empezó a adueñarse de todo.
- Me hago cargo. Pero, ¿hubo algo más que contribuyera a esa situación?
-Sí, sí. Con los métodos pasó otro tanto. Los directores proponían unos en los que los colaboradores no confiaban. De hecho, confiaban más en los suyos, pero los directores los denostaban si los exponían. ¡Vaya, todo un despropósito!
- Un panorama poco atractivo, por lo que veo… Pero, ¿cuál cree usted que fue el motivo que hizo cerrar este círculo vicioso?
- Bueno, ya sabe usted. Los empleados queremos a la empresa y nos gusta nuestro trabajo. Pero también tenemos nuestros compromisos y motivaciones fuera de la empresa.
- Ya me imagino. No obstante, ¿podría concretarme a qué motivaciones se refiere?
- No quiero parecer interesado… Pero con las compensaciones también hubo controversia.
- ¿Podría ser algo más explícito en este punto?
- Para empezar, si hacías lo que se supone que tenías que hacer, no se producía ninguna consecuencia positiva por hacerlo. Es más, al hacerlo, tenías más probabilidades de errar y, claro, el error estaba penalizado. Por tanto, todos tendíamos a minimizar el error no haciendo.
- Por supuesto, ese enfoque no invita demasiado a la acción.
- Además, debo añadir que los trabajadores menos intensos y aquellos que procuraban mantenerse alejados de toda actividad eran recompensados indirectamente al hacérseles menos encargos y exigirles menos responsabilidades.
- Evidentemente, eso no presagiaba un buen futuro.
- Para finalizar, si me permite, decirle que aquellas personas que querían mejorar algún proceso o procedimiento y preguntaban cómo hacerlo o demandaban recursos para ello, se vieron calificados de empleados “complicados”, “latosos” y “poco cómodos”. De hecho, más de una reprimenda se produjo por ello.
- Ya veo, ya veo… Gracias Sr. Josep. Me ha alegrado mucho verle y haber intercambiado estas palabras con usted.
Ya dentro de su coche, pensó que, ante el atasco matinal, tenía que haber hecho lo que muchos otros conductores hicieron: darse la vuelta y disfrutar de un día más de vacaciones. Pero ya estaba hecho. Ahora, no le quedaba más remedio que tomar una decisión:
- Ser muy posmoderno y elaborar un gran programa motivacional con charlas TED, un gurú del engagement, varias sesiones del mindfulness y, si hay recursos, hasta el curso de felicidad permanente.
- Ser un poco más clásico y comunicar a los colaboradores las metas de futuro a conseguir, los objetivos propuestos que conducirán a ellas, las directrices que les ayudarán en su ejecución, los criterios para establecer prioridades y pactar un método de trabajo con ellos; así, quizás se conseguiría, por fin, fomentar un sentido de realización profesional y logro. También, revisar el sistema de compensación de manera que las personas que hacen lo que deben hacer se vean afectados positivamente y, las que no lo hagan, se vean afectados negativamente. Y, sobre todo, incentivar la mejora dando voz a los empleados para que puedan proponer procesos y procedimientos nuevos; con la intención de animar el sentimiento de pertenencia y reconocimiento.
Tenía toda la noche para decidir. Puso en marcha su vehículo y condujo por la autopista hasta su casa.