Oriol Barrachina acumula 25 años de trayectoria en la consultora inmobiliaria Cushman & Wakefield. Empezó como consultor en el Departamento de Oficinas, ascendido a asociado en el 2002, socio en el 2003 y, desde el 2013 ocupa el cargo de CEO de la consultora en España. Desde el 2020, también es el máximo responsable de Portugal y gestiona, entre los dos países, un equipo de más de 400 profesionales. Barrachina también es miembro de Barcelona Global, la entidad que impulsó la candidatura de Barcelona para la Copa América 2024. Hasta hace poco, formaba parte de la comisión ejecutiva.
Dedicarse al sector inmobiliario, especialmente el de gran escala, te permite formar parte de la transformación de una ciudad. Ver en primera línea la génesis de proyectos que se convierten, después, en emblemas de una ciudad, como es el caso de la Torre Glòries. Formó parte de las negociaciones para la compraventa del solar y estuvo presente en las primeras reuniones con Jean Nouvel, cuando se decidía el diseño de la, en aquel momento denominada, Torre Agbar.
Sí, nosotros estuvimos en la compraventa del suelo, que pasó de manos de Caixa Catalunya a la promotora Laietana. 30.000 metros cuadrados que ahora son la puerta de entrada al 22@, pero que en aquel momento estaban en medio de un desierto. No era entrada ni salida de nada. La diagonal no llegaba hasta allí, no tenía continuidad. Y, por lo tanto, evidentemente, ni nos imaginábamos que allí pudiera haber un edificio del Jean Nouvel ocupado por Agbar. Creíamos, de hecho, que si hacíamos un rascacielos nos lo comeríamos con patatas y, por eso, habíamos pensado en distribuir la superficie edificable en tres edificios y sacarlos al mercado de manera escalonada, en un periodo de siete años. Teníamos el ejemplo de la Torre Mapfre, que se hizo por los Juegos Olímpicos del 92, y que tenía más del 50% de la superficie vacía, y eso que era una torre que estaba en un lugar consolidado y delante el mar.
Pero se juntaron todos los astros y aparecieron Agbar, que quería una sede corporativa representativa, Jean Nouvel, Laietana y también el Ayuntamiento, y parieron un proyecto que se convirtió en uno de los primeros impulsores de toda aquella zona.
Cushman & Wakefield, de hecho, fue también un gran impulsor del 22@.
Visto con perspectiva, tengo claro que si no se hubiera hecho una transformación urbanística tan profunda como la del 22@, que implicaba crear una serie de espacios que no teníamos, Barcelona no habría podido entrar en la Champions League de atracción de proyectos e inversión extranjera. El poquito stock de oficinas que se había construido a finales de los 80 y principios del 90 -concentrado entre Francesc Macià y la Illa, más cuatro promociones en la calle Tarragona- se había quedado pequeño; y con esto, no podíamos atraer empresas del extranjero. Necesitábamos generar stock de oficinas de calidad y moderno.
"Una zona de Barcelona todavía vivía de espaldas al mar"
Y los políticos de aquella época pensaron en aquella zona de Barcelona, con calificación urbanística 22A (que quiere decir industrial), ubicada en el Poblenou y Sant Martí, llena de contenedores, suciedad y naves y más naves. Naves que en muchos casos se habían quedado vacías porque la industria se había ido trasladando fuera de Barcelona y que provocaban que una zona de la ciudad viviera todavía de espaldas al mar. La transformación urbanística la ordenador con seis Peris (Plan Especial de Reforma Interior), que los estuvieron trabajando desde el 97 hasta el 2000.
De aquel momento histórico se destaca mucho la triple hélice -la implicación conjunta del gobierno, industria y la academia-. Se dice que todos iban a una. ¿Fue realmente así o es una historia bonita que nos han explicado, 20 años después?
Es así desde el punto de vista de las voluntades, aunque también es verdad que en estos proyectos de transformación de ciudad, donde es muy bonito participar, hay intereses y fricciones. Pero había una clara voluntad de crear stocks de oficinas de calidad y, a la vez, hacer un mix de usos equilibrado para que hubiera universidades -para que el talento estuviera cerca de las empresas-, retail, servicios, restauración, vivienda en todos sus formatos y hoteles; y a la vez que hubiera una buena convivencia entre lo antiguo y lo nuevo. Y este equilibrio ha funcionado muy bien.
Aquella fue una etapa de transformación, encabezada por el 22@. ¿Nos encontramos en otra? Supermanzanas, la remodelación de la Vía Laietana, los debates sobre las ampliaciones del aeropuerto o del puerto...
Más que Barcelona, es el mundo que está viviendo una transformación, que afecta a cómo trabajamos, vivimos, compramos y nos relacionamos. Y todas estas cosas las hacemos en edificios, que están en ciudades y que a su vez están en áreas metropolitanas.
Oriol Barrachina, CEO de Cushman & Wakefield a España | Marc Llibre
El 22@ funcionó muy bien, pero la ciudad no puede parar de crecer. No puedes apostar únicamente por una zona de crecimiento: tienes que diversificar riesgos y distribuir el crecimiento por barrios. Y crecer también es rehabilitar los edificios obsoletos del centro y facilitar el cambio de usos. Y esto es una cosa que en Barcelona nos había funcionado muy bien históricamente, nos permitía adaptarnos a los ciclos económicos y a las necesidades de transformación. Edificios obsoletos que habían sido sedes de compañías -como la del Banco de Sabadell, Roche, Winterthur, la Enciclopèdia Catalana...-, se reconvertían a otros usos como residencial u hotelero y estas empresas se iban a nuevas sedes al 22@, la plaça Europa o Sant Cugat del Vallès. Y esto iba muy bien: eliminabas stock obsoleto, generabas actividad económica y creabas tracción en el nuevo barrio donde se ubicaba la empresa. Esta dinámica, por ejemplo, en Madrid se daba mucho menos. Se hacían rehabilitaciones pero sin cambios de usos.
"No puedes apostar únicamente por una zona de crecimiento: tienes que diversificar riesgos y distribuir el crecimiento por barrios."
Ahora esta transformación a vivienda u hoteles no está pasando tampoco en Barcelona: el sector hotelero tiene una moratoria que lo frena y la promoción residencial tiene una restricción del 30% para vivienda social que hace que los números no salgan. Desde el punto de vista de transformación de ciudad y de generación de oferta, estas medidas no nos están ayudando.
Para crecer y competir con el resto de ciudades, Barcelona también tiene que aliarse con su área metropolitana. Visto con perspectiva, Sant Cugat también es Barcelona y l'Hospitalet también. Y lo que se tiene que hacer son políticas de conectividad y movilidad que ayuden a consolidar esta gran Barcelona.
¿Y cuál es el papel de Barcelona Global en esta concepción de la gran Barcelona?
Nosotros nos preguntamos: ¿qué necesita Barcelona para ser una ciudad con capacidad para atraer talento y proyectos, y que a la vez tenga aquello que necesitamos los que somos de aquí para vivir desarrollarnos? Nosotros identificamos temas, iniciamos proyectos y hacemos que salgan adelante. Pensamos y actuamos.
Entrevista a Oriol Barrachina, a las oficinas de Cushman & Wakefield de Barcelona | Cedida
Nuestra composición es transversal: no solo hay gente de la empresa, hay emprendedores, gente del mundo de la investigación, de la cultura... Hace poco se ha sumado Piqué, que quizás es muy mediático, pero también está Òscar Pierre (Glovo) o el Enric Asunción (Wallbox).
¿Barcelona Global es un lobby?
En el mundo anglosajón no pasa, pero aquí lobby tiene una connotación negativa. Lobby es capacidad de influir, capacidad de que pasen cosas. El lema de Barcelona Global es make it happen (hagamos que pase). Por lo tanto, sí, somos un lobby. No queremos reunirnos y pensar, como podría hacer el
Y hablar con políticos.
Sí, porque la colaboración publicoprivada es absolutamente fundamental. Te pondré un ejemplo: Nosotros (Cushman & Wakefield) vendimos las torres gemelas a Nueva York pocos meses antes del atentado del 11 de septiembre. Y una vez las torres fueron derruidas, el Ayuntamiento de Nueva York y la autoridad portuaria -que sería el equivalente al Port de Barcelona, que tiene el World Trade Center-, para reflexionar sobre el futuro de aquel espacio creó un equipo multidisciplinario, donde nos incluyeron, con expertos inmobiliarios, del mundo de la seguridad, de comunicación... Así es como se hacen las cosas.
"No queremos reunirnos y pensar, como podría hacer el Cercle d'Economia"
El ejemplo local lo tenemos con la Copa América, donde la colaboración publicoprivada era un must. El primer requisito que te ponen los organizadores encima de la mesa es un papelito de todas las administraciones afirmando que también quieren el proyecto. Por lo tanto, realmente es un proyecto que nace de la iniciativa privada, con personas con nombres y apellidos, que encuentran esta plataforma para comunicarse y desde donde conseguir esta idea tan remota.
Ganó la marca Barcelona.
Sí, y eso que teníamos todo el pez vendido. En Barcelona tenemos intangibles bestiales, pero tenemos una gran capacidad de dispararnos al pie, cosa que no pasa en Madrid. Tenemos una manera de ser históricamente emprendedora y, además, tenemos la suerte de estar en una ubicación privilegiada. Lo que pasa es que no vamos alineados cuando toca ir alineados, y a veces perdemos la visión estratégica y, por lo tanto, oportunidades históricas. Como la del corredor mediterráneo, que todavía estamos a tiempo. Y si sale adelante, además, no solo será bueno para Barcelona, sino que será bueno también para España y para Europa.
Entrevista a Oriol Barrachina, a las oficinas de Cushman & Wakefield de Barcelona | Marc Llibre
Un win-win en toda regla. De hecho, le he escuchado decir alguna vez, haciendo un salto al mundo laboral, que en las soluciones colaborativas ganamos todos.
Sí, así lo creo, pero siempre que la colaboración se enfoque bien.
¿Cómo?
Se trata de partir bien la naranja. Pongamos el ejemplo de dos personas que se tienen que partir una naranja. Y quieren ser justas y deciden partirla, de verdad, de una manera justa y equitativa: por la mitad. Así que una persona pela su media naranja y se hace zumo con aquella parte. Tira la piel. La otra, que solo quería la piel, pela su media naranja, y utiliza la piel para hacer un pastel. Y se deshace de aquella parte de la naranja.
"Cuidar a las personas y, en las empresas, cuidar el talento. Es más: darle alas para que marche, si quiere"
Si estas dos personas hubieran hablado y hubieran querido lo mejor para el conjunto, una se hubiera quedado con los gajos de la naranja y la otra con la piel. Y esto se replica a todas las esferas: entre ciudades, dentro de edificios, entre sectores, entre empresas, con el señor de Apple, o el que quiere construir una vía de tren, el que quiere comercio en los barrios...
Para eso se necesita mucha comunicación...
Y sobre todo creatividad. Verlo desde una perspectiva diferente. Intentar que ganemos todos, pero sin ser un Dalái Lama. Buscando y midiendo la rentabilidad y el crecimiento. Cuidar a las personas y, en las empresas, cuidar el talento. Es más: darle alas para que marche, si quiere. Y ya volverá. Edúcalos para que puedan volar y trátalos para que quieran volver a la empresa.
Un placer compartir la naranja, Barrachina. Muchas gracias.