Son muchas las voces que advierten que ya no hay un trabajo para toda la vida. Una de las consecuencias, por lo tanto, es que tampoco hay un salario para toda la vida. Los ciclos vitales de cada cual van variante, y así lo hacen también las necesidades. Un salario flexible que permita a la empresa retribuir el trabajador de la manera que mejor se ajuste a sus necesidades de cada momento toma fuerza en este sentido. En una jornada organizada por Interban, varios expertos en la materia han señalado las ventajas de este modelo de retribución.
Hace 10 años la consultora Mercer HR Consulting observó que el 48% de sus trabajadores prefería más tiempo libre antes de que un sueldo más elevado. A la hora de distinguir entre géneros, los hombres preferían más reconocimiento y las mujeres más días libres. Sea como fuere, el peso de la retribución emocional aumenta con el paso de las generaciones. Mientras que los baby boomers (nacidos entre 1945 y 1964) la cuantifican en un 34% del salario mediano; la generación X (1965-1981) lo hace en un 49%. Y todavía más, la generación Y (1982-1994) ya la sitúa en un 63%. Queda claro, pues, que a la hora de cobrar cada vez hace falta algo más que dinero.
Las ventajas fiscales
"En fiscalidad la orden de los factores sí que altera el producto. Según como ordenes el salario, pagarás más o menos impuestos". Lo asegura Carles Quindós, asociado de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira; que pone de manifiesto que si determinadas facturas las paga la empresa a cambio del salario tradicional, el trabajador acaba reduciendo su carga impositiva sin suponer ningún aumento de costes para la compañía.
Hablamos de vehículos, seguros de salud, tickets restaurando, tickets guardería o cursos de formación. "Porque sea retribución tiene que tener un uso particular. Si no te llevas el coche de empresa en casa, no hay retribución. Tampoco vale comprarlo yo y que después me lo pague la empresa. Lo tiene que pagar la empresa directamente", advierte Quindós.
"Las ventajas por los trabajadores es que reciben un producto que quieren con una mejora en impuestos", indica. Además, si la empresa puede cerrar una compra de grupo, seguro que obtiene un precio mejor. Por lo tanto, "hay un doble ahorro: de precio y fiscal. Hace feliz a las dos partes porque le subes el sueldo sin aumentar costes", evidencia.
Uno de los productos estrella es el seguro médico, que tiene un límite de 500€ anuales por asegurado (incluye cónyuge e hijos, es decir, puede llegar a los 2.000 euros). En el caso del ticket restaurando hay un límite exento de 9 euros diarios, mientras que en el de guardería funciona igual, pero sin límite. "Los incentivos en acciones se tienen que ofrecer a todos los trabajadores de la empresa. Las tiene que mantener al menos tres años para no tener que tributar por ellas", recuerda el experto. En definitiva, se trata de recibir un salario más bajo a cambio que la empresa asuma directamente gastadas de este tipo.
Ahora bien, no todos los trabajadores tendrán las mismas necesidades. Por eso existe el acuerdo de novación contractual entre empresa y trabajador, "donde se especifican los cambios en el salario, se llama el dinero que se dejan de cobrar y que pasan a ser formación, tickets, etc.", dice Quindós. Este acuerdo se puede ir renovando en función del cambio de necesidades de cada año del trabajador. Aun así, Quindós recuerda que "como máximo el 30% de la retribución total puede ser salario en especies".
La parte emocional del salario
Pero no todo en esta vida son el dinero y su parte contable. Pedro Rojas (@SeniorManager), director de Social Media de The Plan Company, recuerda la importancia que tiene para las empresas incidir en el salario emocional. "Hay una retribución doble. Cada vez más los jóvenes ven la retribución desde una parte monetaria a una emocional", asegura.
Los complementos se ven como una manera de sentirse beneficiado por la empresa. Ahora bien, como que a la empresa el importante es el ahorro, la productividad y la satisfacción de los clientes, muchas de ellas no tienen en cuenta el valor de la retribución emocional. "Genera ahorro, menor coste y más productividad. No se aplica mucho por desconocimiento", asegura Rojas.
Explica que la retribución emocional se puede dividir en elementos intrínsecos (el que percibe de manera subjetiva el trabajador como recompensa) y extrínsecos (elementos con un coste qualificable por la organización que el trabajador percibe como un beneficio). "Todo depende de la subjetividad. El modelo de los horarios ya no funciona, el tiempo es líquido. Los objetivos no se tienen que fijar en tiempos, sino dependiendo de los ritmos de cada cual". Esto se puede aprovechar en la retribución emocional. "Si hay que retribuir de manera diferente a cada trabajador, se hace", reivindica Rojas a pesar de reconocer que "al sistema le costará legalmente hablando adaptarse a este nuevo contexto".
Los factores emocionales
Rojas separa tres factores elementales que pueden valorar los trabajadores. El primero son las oportunidades de desarrollo, que tienen que ver con la gestión del talento. "Todavía se contrata por la experiencia y no por las habilidades. Puedes haber sido 10 años en un lugar y no estar a gusto. El que tenemos que ver es como utilizaremos este talento", reivindica. En la misma línea, "el trabajador también valorará si recibirá formación y ganará habilidades".
El segundo de los factores es el balance de vida. "La flexibilidad es uno de los temas más de moda. No puede ser igualitaria por todo el mundo, cada cual tiene que tener la que más le convenga", insiste el experto. Pedro Rojas deja claro que "la empresa tiene que saber que tienes familia y tener unas consideraciones que te beneficien. No se trata de darle el que necesita, sino buscar un equilibrio que beneficie trabajador y empresa". Finalmente, hay el factor del bienestar. "A todo el mundo le gusta el reconocimiento, y si la empresa te lo da crea reciprocidad", argumenta Rojas.
Para aplicar un sistema en la línea del salario flexible que valore la parte emocional, Rojas insiste que hay que definir muy bien "el work flow de las actividades, tener una job description clara y actualizar y gestionar bien los tiempos de las actividades". A la práctica, también habrá que cuantificar los salarios, y escoger qué elementos se incluirán o no en la parte del salario no monetario. "Es bueno incluir opciones flexibles y no monetarias por todo el mundo; pero hacerlo con transparencia, que todo el mundo vea los beneficios y cómo se evaluará", afirma. Ahora bien, avisa que "no se tiene que implantar apresuradamente, hacen falta unos timings porque la gente seadapte, y no tiene que generar ningún problema presupuestario".
Edenred, predicar con el ejemplo
Patricia Melfo es la directora de Recursos Humanos de Edenred en España. La empresa, que se dedica a ofrecer soluciones a las empresas como los mismos Tickets Restaurando, decidió predicar con el ejemplo de sus productos e implantar un plan de retribución flexible.
"Lo introdujimos hace cuatro años cuando todavía no estaba de moda", recuerda Melfo. "El primer paso es convencer la cabeza. El mejor es hacerle ver que acabará pagando menos impuestos", ironiza. Melfo deja claro que "tienes que conocer tus trabajadores para saber qué es el mejor que los puedes ofrecer (formación, guardería, restaurando). Normalmente la gente sabe el que quiere, pregúntaselo y escúchalos!". Aún así, siempre los ayudará mostrarlos qué tipos de retribución flexible existen.
"El proceso es bastante sencillo y se hace con tres patas: comunicación, administración e implementación", asegura Patricia Melfo. "Cuando se comunica hay que utilizar todos los medios al alcance y adaptarla al perfil de empresa y trabajadores", poniendo de manifiesto que "no es el mismo la manera de comunicar si tienes mayoría de hombres que de mujeres".
La directiva de Edenred reconoce que "la administración es el que más cuesta". Hay que tener un calculador del ahorro, tiempo de afiliación y un acuerdo de novación salarial. "Al principio cuesta, pero ahora el 70% ya lo utiliza, la mayoría prefiere la retribución en guardería, formación, mutua y tickets de transporte", destaca. Al fin y al cabo, resume Melfo, más que el ahorro en impuestos, el hecho que el trabajador tenga separados en tarjetas diferentes sus gastos "las organiza mucho mejor y hace que conserven el dinero por el que necesitan".