Paco Solé Parellada es el propietario del 7 Portes. Estudió Ingeniería Industrial y Económicas y se convirtió en catedrático de la UPC. El oficio le viene de familia y ahora su mujer es la gerente del restaurante. Vive, sufre y reivindica la cuenta de explotación. Tiene grandes amistades llenas de innovación cómo Alfons Cornella y Xavier Marcet quién le ha querido dedicar este escrito por sorpresa: "Y si algo me admira de él es su capacidad de continuar aprendiendo. Dicen que uno no envejece mientras aprende. Si es así, no envejecerá nunca". Solé Parellada recibe VIA Empresa en su despacho con la entrevista impresa y subrayada que le hicimos ahora hace un par de años a Ferran Adrià. En dos platos: Auténtico y apasionado. Detrás suyo hay una litografía de Miró que nos recuerda la vida llena de colores de su restaurante. ¿Sabéis la Madalena de Marcel Proust? Pues lo mismo que la paella, los canalones o el pijama del 7 Portes. En busca del tiempo perdido. "Haced bien y no mal", aconseja con un chiste.
El oficio viene de familia.
Mi padre era un comerciante de éxito de vacas del Alt Urgell. Mi madre era de la Fonda de Europa de Granollers que era muy conocida. Se conocieron en la Feria de Granollers de los jueves y se casaron. El abuelo Paco era muy popular y salía en los diarios y les dijo que había comprado el 7 Portes. El señor Morera que era el cocinero a quien se lo compró había servido a la República y le hacían muchas inspecciones. Nosotros nacemos aquí, sin cocina ni comedor ni sala de estar. Vivíamos y jugábamos todos aquí abajo como los del Circo. Para nosotros eran 365 días al año, noche y día. Fuimos muy felices y todos empujábamos con el negocio.
Estudió Ingeniería Industrial y Económicas.
Mi padre alquiló un piso en los Josepets con pensión completa para mi hermano y para mí. Mi hermano hizo Caminos y mi padre me pidió qué quería hacer. Le dije que Bellas artes y me aconsejó hacer Industriales. Era una carrera de 7 años y salió bien. Cuando todavía quedaban cinco, me matriculé con unos amigos en Económicas. Empecé a trabajar en una consultora e hice algunos proyectos para fábricas del Consorcio de la Zona Franca de Barcelona. Llegó una crisis económica, el padre se asustó y nos ofreció el restaurante a mi hermano y a mí.
La decisión.
Lo compré con unas condiciones estupendas. Él estaba seguro que no me arruinaría y que el patrimonio de la familia no se vería perjudicado. Hice también Esade, pero no tengo el título porque no me examiné de cuatro asignaturas.
Es catedrático de la UPC.
Pedí ser profesor de la UPC, aunque estaba en el restaurante. Daba clases, hacía la comida, volvía a dar clases, hacía la cena... Trabajaba 24 horas. Decidí hacer el doctorado y salió una cátedra. Me asocié con dos personas que tenían un restaurante que les iba bien y me dediqué a la universidad al 100 %. Gané premios de investigación, fui vicerrector y creé la unidad de innovación y patentes, impulsé el programa Innova o la fundación del parque científico y fui consejero delegado del Campus de la Mediterránea. Es decir, fui un funcionario que cumplió y ha hecho 200 publicaciones y 20 libros.
"La innovación es una cosa nueva. Si no lo valida el mercado, no es una innovación. La cuenta de explotación es "la prueba de algodón"
¿Qué es la innovación?
La innovación es una cosa nueva, ya sea organización, producto, método o publicidad que el mercado te valida. Si no lo valida el mercado, no es una innovación. Puede llegar a ser una ocurrencia. La cuenta de explotación es "la prueba de algodón". La emprendeduría es lo mismo: tener dinero y recursos para hacer una cosa que va sola y con una cuenta de explotación que dice que va bien. Es un juego serio. No es de extrañar que la innovación y la emprendeduría estén en la base de la complejidad del sistema y por lo tanto, del valor añadir y de la renta per cápita.
¿7 claves de innovación?
Primero hay que entender todo lo que se hace en una organización y que la piedra de toque es la cuenta de explotación. La segunda es el foco, te tienes que limpiar mentalmente y saber qué quieres y porqué, donde quieres llegar y después ya lo irás cambiando. Todo esto lo tienes que colocar dentro de la cadena de valor de la organización o la secuencia de la innovación. Hay nuevos productos, investigación y desarrollo, innovación, producción, logística y distribución. Si tu innovación es técnica tiene que estar dentro de esta secuencia.
La emprendeduría es lo mismo dentro del mundo de la empresa. Tienes el modelo de negocio, hay la estrategia con el DAFO y los objetivos. También hay los diseños organizativos, los servicios como la contabilidad personal o el marketing para proyectarse fuera y esta misma secuencia. Todo esto tiene que funcionar.
"No tienes que creer que tendrás éxito siempre, tienes que analizarte como empresario e innovador y reconocer tus capacidades y limitaciones"
Más claves.
La innovación no tiene punto y final. Siempre pregunto si es escalable o no porque en función de esto varía el modelo de negocio. Lo más sensato es hacer este planteamiento al inicio. No tienes que creer que tendrás éxito siempre, sino que te tienes que analizar como empresario e innovador y reconocer tus capacidades y limitaciones. También hay muchos momentos donde te acostumbras a hacer cosas que todo el mundo te aconseja no hacerlas pero decides hacerlo... Y tenías razón. Cuando te dan consejos tienes que saber que ellos no tienen que asumir la responsabilidad. Ahora bien, es jodido cuando un hombre así se cree que siempre tiene razón y no analiza sus competencias hasta el final.
Aquel famoso equilibrio entre tener determinación y escuchar la gente de tu alrededor.
Pienso en Alfons Cornella y Xavier Marcet que son muy amigos míos. Hemos trabajado juntos y nos lo hemos pasado muy bien. Nos llamamos y vamos a cenar. Merece la pena escucharlos y consultarlos. Con Xavier Marcet montamos la Peter Drucker Association en España y cada año vamos a Viena. Personas así son esenciales durante la vida y el proceso.
Hay gente que técnicamente es muy buena. En el 7 Portes hemos contratado un cocinero por horas, viene un par de días cada semana. ¿Para qué? Para que haga lo que quiera y nos diga qué haría. Así aprendemos y hacemos que la innovación sea cierta. Esto nuestro es un vicio: vendemos paellas y el resto de platos hacen de acompañamiento. Podríamos prescindir de la clientela local que es un 50% aproximadamente e intentar sustituirla por extranjeros, pero no es nuestro modelo.
No es vuestro modelo.
Me moriría con una tristeza extraordinaria y pensaría que he traicionado a nuestros ancestros. No es una cuestión de heroicidad y quizás hay complejos. Entre el 30% y el 40% de nuestra facturación son paellas. Hemos hecho casi los mismos clientes desde el año 1942 hasta hoy. Han venido Premios Nobel y no estarían felices con una carta sin saber qué aporta, que está muy hecha y que no fallará. Al estilo Marcet.
"La innovación hay que verla de forma muy poliédrica y desde un pensamiento sistémico y holístico. Para innovar hay que tener una actitud creativa", decía Ferran Adrià en esta entrevista que tiene entre manos.
Esto no lo dice nadie que no lo haya pensado a fondo. Tengo una biblioteca muy completa de los clásicos y las doctrinas económicas, me lo he leído todo porque no soy tan inteligente como Ferran. Necesito un acompañamiento para hacerme una composición de lugar que sea robusta de la ciencia que trabajo. Y todavía más cuando el sistema es complejo y poliédrico y se mueve en parámetros de difícil previsión. Es exactamente así y la reflexión de Ferran es muy potente.
"Para tener criterio hay que tener calidades: algunas las construyes y también hay conexiones concretas. Es estudio, trabajo y lo que Dios te ha dado. Si añades la experiencia, ya tienes tu estadística"
Para tener criterio hay que tener calidades: algunas las construyes y también hay conexiones concretas. Es estudio, trabajo y lo que Dios te ha dado. Si añades la experiencia, ya tienes tu estadística. Se tiene que reflexionar el porqué de las cosas. Tengo subrayado esto que explica Ferran porque es bestial y es la comprensión del funcionamiento del liderazgo. Dice que tenemos que ir hacia allá y es hacia allá y todo el mundo dice que sí. Los que somos menos listos necesitamos reflexionarlo. Me dediqué a hacer encuestas sobre la toma de decisiones y va por aquí. El exterior es complejo, pero puedes hacer mejoras.
Empezó a dirigir el 7 Portes en 1972 con solo 28 años. Ahora hará 50 años...
¡Esto lo tenemos que celebrar! Tengo una visión personal bastante realista, he ido mejorando y madurando con el tiempo. He hecho dos carreras y media y me he sacado una cátedra ocupándome de un restaurante donde nací. Con 7 años estaba en el mostrador, con 14 años en el comedor y con 16 años hice de maître en un par de salones. Con 24 años le dije a mi padre que me quería cuidar del restaurante y de los 28 a los 35 años lo dirigí con mi responsabilidad y mi cuenta de explotación.
A partir de los 35 años, el restaurante funcionó con un gerente y hacíamos un consejo cada martes para hablar de los platos. Ahora hace una quincena de años volví a ser el socio único con mis hijos. No hay una fecha concreta en la que yo me haga cargo, pero sí que es verdad que el dinero era mío a partir de los 28 años. Parece que la empresa sea una cosa etérea, pero la cuenta de explotación es la que es y te hace sufrir.
¿Familia empresaria o empresa familiar?
Soy de la junta de la Asociación de la Empresa Familiar de Catalunya y también estoy en Foment del Treball. Las empresas familiares son muy parecidas, pueden ser diferentes por la medida pero no por el comportamiento. La empresa familiar tiene una problemática con la toma de decisiones y la sucesión. Las inversiones que se hacen vienen condicionadas por ello. Aquí tomamos las decisiones de forma conjunta. Mi mujer es la gerente y antes fue la directora general de la Fundación Universidad y Empresa de la Universidad de Salamanca o de Logroño y fundó también el centro de innovación tecnológica con centenares de investigadores de la UPC. Yo estoy jubilado.
"La empresa familiar tiene una problemática con la toma de decisiones y la sucesión"
¿Cómo ha sido esta jubilación?
Todos estos años han sido terribles, desde el proceso hasta ahora. Nos han metido natas por todas partes, ha habido restaurantes que han tenido suerte y otros que no tanto. Mi hijo es un ejecutivo de alto nivel y mi hija lleva la patrimonial. Cada martes nos reunimos y de allí sale todo. Hacemos también el consejo de administración y la asamblea de socios. Ahora estamos planteando el tema sucesorio de forma colectiva. Esto es mucho de nuestro país y no es tan frecuente porque necesita una cultura de tolerancia. Las salidas y las inversiones que se hacen más allá del restaurante están condicionadas a las decisiones de la empresa familiar.
100.000 paellas al año es como llenar el Camp Nou de arroz. ¿Es rentable el 7 Portes como modelo de negocio?
Sí, es rentable. Absolutamente. La posición de nuestro restaurante dentro del mundo de la restauración se ha ido hinchando de una forma tremenda. Hice una planificación estratégica antes de los 30 años y ya no queda ninguno de nuestros competidores directos de entonces. No tanto porque lo hicieran bien o mal, sino por el tema familiar.
¿Cómo innováis en el restaurante?
Con las cartas, el interiorismo, el modelo de negocio... Incluso, tenemos un robot que está en el comedor para ayudar a los camareros. No se trata de ahorrarse gente sino de darles tiempo y aconsejarlos. Así nos damos cuenta de cuáles son las prioridades y qué es lo que vale la pena hacer. ¡Todo el mundo hace fotografías al robot! Tenemos un jefe de finanzas, un jefe de marketing y comunicación o un jefe de recursos humanos y esto es muy poco frecuente en un restaurante. Tenemos una pinacoteca, tertulias, cenas líricas... Esto nos justifica. Esta es la razón de ser del 7 Portes, sino seríamos un restaurante de turistas para ganarnos bien la vida.
"Tenemos un robot, un jefe de finanzas, un jefe de marketing y comunicación o un jefe de recursos humanos y esto es muy poco frecuente en un restaurante"
¡No cerrasteis el restaurante ni por la Guerra Civil!
Solo hemos cerrado por el coronavirus y por una renovación. La institución gastronómica del restaurante se crea cuando el señor Xifré hace los planes del edificio. Era millonario en Cuba y el hombre más rico de España y se casó con la hija del banquero de Nueva York. Vino en plena revolución industrial, con servicios muy deficientes y la administración funcionando de aquella forma. Se hizo masón e hizo este edificio que era el primero de alquiler moderno de España. Una voz de la modernidad. Entre sus planes estaba hacer un café de lujo en la planta baja del edificio donde podían ir los burgueses a leer los diarios y las señoras sin necesidad de ir acompañadas por un hombre. Entonces no existían los restaurantes en el sentido moderno, sino las casas de comer. Un restaurante burgués todavía no ligaba con todo ello.
Una voz de la modernidad.
Nosotros empezamos en 1935 con la construcción del café y el restaurante se abrió en 1937. El primero que lo alquila es Josep Cuyàs. Era una Barcelona cerrada dentro de las murallas y aquí se concentraba todo el mundo. El café del 7 Portes cambió de ubicación y esto fue una barraca. El 7 Portes fue un restaurante de buena ley con el Señor Morera.
¿Cuál es vuestra receta de éxito?
¿Cuál es el éxito de la supervivencia? No se puede medir. El abuelo Paco tenía una gran fama y se llenó. El chef era un fenómeno y tenía grandes recetas después de la guerra. El éxito siempre ha sido el mismo: hacer una comida que se adapte a las presentaciones y las cantidades de la época. Innovas con lo que a la gente le gusta comer y que a veces va para atrás.
"El éxito es hacer una comida que se adapte a las presentaciones y las cantidades de la época. Innovas con lo que a la gente le gusta comer y que a veces va para atrás. Mi abuelo siempre decía que vivimos de los que vuelven, no de los que vienen"
¡La moda siempre vuelve!
Nosotros cambiamos la decoración y la carta durante 12 momentos al año. Hay toda una mecánica, incluso los acompañamientos se adaptan. Lo mismo con los postres. Así es cómo el restaurante funciona y sirve. Tenemos unas cuantas cajas que van saliendo como en el teatro... En Pascua, San Juan o Navidad. Mi abuelo siempre decía que vivimos de los que vuelven, no de los que vienen. Mucha gente vuelve 30 años después... Y esta clientela es el 20% o el 30% que nos ha salvado de la pandemia. Todos los que celebraron el cumpleaños, el matrimonio... Y vuelven.
Las emociones de la restauración.
La semántica es real. Nosotros cambiamos las fórmulas y resucitamos los platos. El éxito es estar atento y los platos gourmet, en peligro de extinción o los clásicos forman parte de esta riqueza. Tenemos todas las recetas grabadas y filmadas. A esto se le llama sociología de las cartas porque en definitiva, las cartas son un hecho sociológico.
"Las cartas son un hecho sociológico. Nuestra carta se adapta continuamente respetando las bases de la cocina catalana y la memoria histórica"
¿Cómo es la carta actual?
Es muy difícil hacer la carta actual en Catalunya. Las cartas de ahora no se parecen nada a las de hace 20 años. Nosotros hacemos una colección de recetarios históricos con un equipo de investigación donde está Paul Friedman que es un catedrático de Yale que habla catalán. La Caixa nos ha ayudado en este proyecto de investigación que no se había hecho nunca. También está Toni Massanés, Antoni Riera, José Maria Cela, Isabel Juncosa y Maria Ángeles Pérez. El 7 Portes es la Bernat Metge de los pobres, pero hay recetarios en vez de Eurípides. [Ríe]. Pasaré a la historia por eso.
Tienes que tener capacidad de resiliencia, volver al pasado cuando conviene y adaptarte continuamente. No puedes dejar de reflexionar sobre lo que a la gente le gusta, aunque la paella sea idéntica que la del 1942. La decoración, la comida, las cartas, los vinos... La gente tiene que ver que te mueves y la carta tiene que permitir esta realidad. Por ejemplo, ¡la Vichyssoise está muerta en una carta con el gazpacho!
Pongamos "luz a la oscuridad"...
La Vichyssoise estuvo de moda en los 70, llegó el gazpacho y la asesinó.
Picasso, Miró, Che Guevara, Hemingway, Lorca, Pla, Dalí, Fleming... ¿Alguna anécdota de estos clientes habituales?
Hay Premios Nobel que vienen desde hace muchos años. Hay chistes más que anécdotas. Alguna infidelidad, alguna pifia... Tengo una lista de anécdotas, pero cuando la leo no tiene ninguna gracia. Recuerdo una vez que vino un Premio Nobel de Economía con Andreu Mas-Colell y pedimos una infusión. El agua de las infusiones siempre sale por todas partes y el Nobel se puso muy rojo porque le cayó agua en el mantel. Le dijimos que para nosotros era una tradición e hicimos que también cayera agua de nuestras infusiones. Se dio cuenta que lo hacíamos adrede para hacerle quedar bien y reímos mucho. Era para filmarlo, cómo una película italiana.
Xavier Marcet habla de construir legado. ¿Cómo te gustaría que recordaran al 7 Portes?
La honestidad del legado se da por hecho. El 7 Portes es un intento serio de mantener los cimientos de nuestra cocina puestos al día de la manera más popular posible y con un amplio abanico de clases medias. Hemos conseguido conservar platos de los años 40 o 50. ¿Por qué los canalones están catalanizados? Por su equilibrio extraordinario y el principio de armonía. ¿Sabes la magdalena de Marcet Proust?
¡Una magdalena en busca del tiempo perdido!
Pues esto. Los platos son su magdalena y usted es Proust. El único problema grave que tenemos es que la gente solo puede comer dos platos. Sí, es posible mantener un restaurante con 600 clientes al día teniendo una carta que se adapta continuamente respetando las bases de la cocina catalana y la memoria histórica. Mi gran satisfacción personal es vivir en una empresa con una cuenta de explotación, poderme morir tranquilo pensado que todo esto sigue vivo con una cierta dignidad.
"El 7 Portes es la Bernat Metge de los pobres, pero hay recetarios en lugar de Eurípides"
Un último aprendizaje personal.
Hay un chiste que tendríamos que trasladar y no sé cómo.
Pruebe.
Había un pueblo que se llamaba Rubió y la gente estaba harta que el cura que era el de toda la vida hiciera el discurso de siempre, sin innovar. Se les ocurrió contratar un monje de prestigio que viniera e hiciera el sermón. El secretario del Ayuntamiento de Rubió le pidió que el sermón fuera corto porque la gente del pueblo tenía el pollo en el horno. Así pues, el monje salió y dijo: "Gent de Rubió , gent de molta gana i poc sermó. Feu bé i no feu mal, que d'altra sermó no us cal".
"Haced bien y no mal".
Es esto mismo. Si eres un empresario, piensa en la cuenta de explotación y sé consciente del servicio que tú haces a tu empresa. Esto vale para todo el mundo. La innovación es un compromiso con el futuro y la aportación al valor añadido del país. Tienes una cuenta de explotación al servicio del progreso y de la gastronomía del futuro.