"Yo ya no miro LinkedIn". Lo dice Joaquim Campa, el director de recursoshumanos de Social Point, que no quiere oír hablar de la palabra experto o gurú. Pero sus métodos son bienvenidos para cualquier empresa o startup. Muestra de esto es que la sala del Pier 01 en la que se celebraba el acontecimiento Reptos de la gestión del talento en la era digital, organizado por el Barcelona Tech City, estaba llena. Campa admitió que la red social profesional por excelencia, LinkedIn, ya no es tan importante enel mercado laboral digital: "Estamos en un sector tan competitivo que es necesario tener una estrategia offline". De hecho, asegura que la diferencia en los recursos humanos de empresas tecnológicas la marca "el factor humano".
Campa pone su caso de ejemplo. Social Point es una empresa de unos 340 trabajadores dedicada al diseño de juegos para móvil. Su mercado de talento es global. El director de recursos humanos explica que "no sabíamos transmitir qué buscábamos a través de Skype". Así que hicieron las maletas y un equipo de Social Point viajó a Seattle para reclutar a personal cara a cara. Fueron días intensos de reuniones y encuentros en hoteles, bares y restaurantes de la ciudad de Estados Unidos. Pero no es la única ocasión en la que el mundo digital pasa a ser físico. Las ferias del sector son otro ámbito propicio donde encontrar a profesionales.
En recruitment hay dos opciones: ser pescador o cazador. Campa indica qué diferencia hay entre las dos técnicas y que él prefiere la segunda: "El pescador es aquel que publica una oferta en LinkedIn y, de entre todos los profesionales que se inscriben, elige al mejor; el cazador, sale a buscar el talento". Antes de diseñar una estrategia, sin embargo, es básico saber cuál es la necesidad real del equipo que quiere incorporar a un trabajador nuevo: "A veces, lo que quieren no es lo que necesitan". Para hacerlo, es básico hablar e identificar el problema de fondo.
El problema de las startups
El modelo organizativo de una empresa dice mucho de ella. Campa cree que actualmente evoluciona hacia las compañías que combinan una jerarquía estática y una red de contactos. "En el futuro, se aplicará el modelo de blockchain a la organización", afirma. ¿Desaparecerán las jerarquías? No del todo. El tipo de liderazgo que tiene que dominar en las compañías es el facilitador y el inspirador, según Campa. De hecho, "el inspirador es quien saca el máximo partido del equipo". Sin embargo, siempre debe haber algún visionario y mentor.
El tipo de liderazgo que tiene que dominar en las compañías es el facilitador y el inspirador, según Campa
Las empresas emergentes son ejemplo de este tipo de organización, con unas jerarquías más relajadas. Pero las mantienen durante poco tiempo: "Las startups suelen llegar a un punto en el que el CEO considera que necesita poner orden por el rápido crecimiento que tienen y ficha a una persona con experiencia para dirigir al equipo". Campa considera que esto "mata a las compañías", que se convierten en corporaciones tradicionales. Entonces se encuentran con un nuevo problema: les es difícil innovar y ser tan ágiles como eran al inicio. En este punto, empiezan a deshacer el camino para llegar a la estructura que tenían antes: "Todo este proceso hace perder a las startups entre tres y cuatro años para volver al principio".
Esta falta de jerarquías marcadas hace que las carreras profesionales verticales dejen de tener sentido, para Campa. "Generan grandes egos y luchas internas", argumenta. Ahora, el crecimiento del trabajador puede ser horizontal y diagonal. "El ciclo de la vida ya no es estudiar, encontrar un trabajo relacionado con esta formación, llegar a la posición más alta de este trabajo y jubilarse; ahora puedes dedicarte a un trabajo completamente diferente que con el que empezaste", dice el director de recursos humanos de Social Point.
El director de recursos humanos de Social Point, Joaquim Campa, en el Barcelona Tech City | Cedida
Uno de los puntos esenciales para crecer dentro de una empresa es conocer las aspiraciones de cada cual. Es por eso que en la compañía de juegos para móvil cuentan con programas de coaching: "La gente quiere hablar con alguien sobre su desarrollo profesional". Aparte de invertir en esta vertiente, Campa recuerda que también ponen mucho dinero en formación de libre disposición. Cada trabajador de su empresa tiene 2.000 euros anuales para hacer cursos, másteres y cualquiera otro tipo de estudio.
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En la gestión del talento, Joaquim Campa considera que la cultura de una empresa es clave tanto en la investigación como en la selección del talento. "Compañía y trabajadores tienen que tener un propósito común y la empresa tiene que ofrecer un entorno seguro y de confianza", indica. En este sentido, equipara la fórmula mágica para el desarrollo profesional con el concepto japonés ikigai, que quiere decir "la razón de ser".
Una de las grandes dificultades de las empresas tecnológicas es precisamente encontrar talento, con un añadido, que "el ecosistema de formación reglada es inmaduro". A pesar de que Campa ve cada vez más intentos por parte de los centros educativos, la evolución constante y rápida de la tecnología complica que las universidades se mantengan actualizadas. De hecho, la competitividad por el talento en el ámbito digital ha provocado una burbuja de salarios para conseguir a los mejores profesionales. "Nosotros tenemos un problema y se llama King", bromea Campa en referencia a las nóminas que paga uno de sus competidores directos.
"En vez de luchar contra la alta rotación, quizás nos tendríamos que centrar en aceptar la movilidad de los trabajadores"
Otro elemento que hay que saber elegir es el tipo de talento: especialista, generalista o en forma de T. Este último es quien quiere Campa en la empresa donde trabaja. Se trata de profesionales que "son capaces de muchas cosas y especialistas en una". Esto se consigue acentuar con los equipos multidisciplinares, que permiten a los empleados adquirir "conocimientos laterales".
Además de atraer al talento, retenerlo es uno de los retos a los que se enfrentan los recursos humanos actualmente. A pesar de que "tener un futbolín y unas oficinas chulas suma, no es necesario". De hecho, Campa cree que la alta rotación que hay en su sector es natural y que, "en vez de luchar en contra, quizás nos tenemos que centrar en aceptar esta movilidad".