Los precios turísticos se han desbocado. En el sector dicen que es para compensar las pérdidas de la pandemia. Es verdad que los viajeros vuelven en proporciones similares a las de antes de 2019, pero lo manifiesten claramente o no, dos o tres años después, desean cosas distintas y no tengo claro que les estamos ofreciendo. Mal servidos a un precio más caro. ¿Burbuja a la vista?
Los orígenes de los precios dinámicos y del revenue management se encuentran en los años 70 en Estados Unidos cuando empiezan a aparecer las primeras compañías aéreas low cost. Ahora bien, se tuvo que esperar a inicios del milenio para que esta herramienta de gestión de los precios sea universal. Se trata de ofrecer el producto o servicio correcto, al precio exacto, en el momento indicado y a la persona apropiada, como lo definieron conjuntamente con Bruno Hallé y Xavier Guillot en un capítulo del libro Fenómeno low cost, el impacto en el factor precio (Deusto 2008). De los precios estáticos, que sólo se modificaban por temporadas, los hoteles y los aviones, que fueron los líderes, se pasó a afinarlos minuto a minuto, día a día, hora a hora, semana a semana según una serie de parámetros, como la capacidad disponible, la caducidad del producto, los costes fijos y variables, la demanda puntual, la tipología de cliente, los eventos especiales, los hábitos de compra y consumo, la competencia... Todos estos factores se deben tener en cuenta a la hora de aplicar el revenue management en cada momento de venta y permitir, por ejemplo, que una habitación hotelera o una plaza aérea, o cualquier otro producto o servicio, se pueda vender diez o cincuenta veces más cara hoy que mañana.
La excitación por los precios mucho más baratos que facilitaba el 'revenue management' hace dos décadas no es la misma que ahora, cuando ya todo el mundo se ha acostumbrado a ello
Esta técnica de gestión de los precios revolucionó el pricing: las empresas que la aplicaron apuntaban al futuro; las que no, han cerrado o han sido absorbidas. La facilidad de obtener datos de los clientes, gracias a la Inteligencia Artificial, es cada vez mayor, lo que permite hilar más fino a la hora de fijar el precio en cada momento. Pero hay una variante a tener en cuenta: el volumen de oferta respecto a la demanda. En la primera década de este siglo, la excitación por los precios mucho más baratos que facilitaba el revenue management no es la misma que ahora, cuando ya todo el mundo se ha acostumbrado a ello, menos aún después de producirse una hecatombe en el sector como la producida por la pandemia. El revenue management ya no es lo que era ni se puede usar de la misma forma.
Cuando todavía no se ha llegado a la ocupación de antes de la pandemia, los precios turísticos son ya superiores
Vuelven a llenarse las ferias, se animan los cruceros, los nómadas digitales campan por todas partes, las cajas de regalos amplían su oferta con salidas, en verano reaparecen las playas hasta los topes... Llama la atención ver como, cuando todavía no se ha llegado a alcanzar una ocupación similar a 2019, los precios turísticos se han situado a niveles superiores.
La tarifa media de los hoteles españoles aumentó el pasado verano un 20% y todo apunta a que seguirán subiendo este año, sobre todo en el turismo de negocios. En Barcelona y Madrid, por ejemplo, las tarifas se están estirando este trimestre en torno a un 7%, según datos de American Express Business También han aumentado cerca de París (un 10%), Estocolmo (9%), Dublín (8,5%) o Nueva York (8,2%).
Es necesario modular los precios adaptándolos a cada momento si no se quiere perder la confianza de los clientes
Otros tres datos: el ADR, tarifa media cobrada por habitación y noche, aumentó el año pasado un 15%; el RevPar, ingreso por habitación disponible, el 10,7%; y el IPH, el índice de precios hoteleros, 4,2 puntos por encima del ejercicio anterior. Los hoteleros nos dicen que es para compensar las fuertes pérdidas de los dos años anteriores. No se debe caer en la trampa de erosionar los márgenes de los negocios realizando rebajas, promociones o descuentos innecesarios, de la misma manera que es necesario modular los precios adaptándolos a cada momento si no se quiere perder la confianza de los clientes.
Me han llamado la atención dos declaraciones recientes que ha publicado Vivi Hinojosa en Hosteltur. La primera, de Stephan Keschelis, director general de Travelzoo, que agrupa a 30 millones de viajeros de lujo en todo el mundo. Este directivo afirma que el turismo está viviendo una burbuja de precios, que explotará tarde o temprano: el viajero quiere salir más que nunca, está buscando nuevas ideas, experiencias diversas, pero no está dispuesto a disfrutarlas a cualquier precio. La segunda es la del consejero delegado de Hotelbeds, el mayor banco de camas de hotel del mundo, Nicolas Huss, que advierte que percibe la distribución turística altamente digitalizada, aunque el cliente no ahorra en seguros, no acaba de encontrar bien bien las experiencias “sin fricciones” y reclama una mayor personalización. Malo si la digitalización no aporta una mejor experiencia de cliente.
A pocas semanas de las elecciones municipales es un buen momento para observar las diferencias entre las propuestas de los candidatos. Hay quien lo limitaría todo; otros mantendrían el turismo como un activo importante, con las limitaciones de la descarbonización e impulsados por el empuje de la digitalización; y unos terceros, lo permitirían todo sin restricciones. Es necesario matizar. He firmado el Compromiso Nacional para un Turismo Responsable, liderado por la Generalitat. La presencia masiva del sector hace unos días en Llotja de Mar demostraba que era un momento importante. En los Planes Estratégicos Barcelona 2000 este lenguaje del Compromiso no es nada nuevo: diálogo, consenso, sostenibilidad y preservación del territorio y patrimonio, diversidad, reparto de los beneficios del turismo..., lo que significa que en Catalunya vamos bastante por delante .
Los clientes ya han mutado, van por delante de la industria, aunque algunos no lo manifiesten
Un grave error del sector sería en estos momentos pensar que, como vuelven los turistas, lo hacen con la misma actitud que antes. Anuncian cambios radicales en sus expectativas. Más aún, los clientes ya han mutado, van por delante de la industria, aunque algunos no lo manifiesten. Se trata de grandes actuaciones -como las iniciadas con los cruceros en Palma, Barcelona o Venecia; con reducción del flujo turístico en Amsterdam; con la limpieza radical del fondo marino en Bodrum; con las diversas biosferas; con la implantación de economía circular; con el slow tourism...-. Pero también de pequeñas iniciativas -colocar a los nativos como primeros clientes del destino, crear cadenas de valor entre el sector primario y el turístico, profesionalizar un poco más la guía y la interpretación, implantar el transporte totalmente verde en el sector. .. Y, sobre todo, controlar los precios, no sea que el revenue management desbocado acabe con este activo tan valioso que es el turismo.