Aunque rebote el precio de las acciones cuando anuncian recortes de plantilla, las compañías digitales están sufriendo una profunda crisis, muy profunda. No es una cuestión exclusiva de las cinco grandes -las GAFAM: Google, Apple, Meta, Amazon y Microsoft-, a las que hay que añadir Netflix, Snap o Cisco. El año pasado, un millar de empresas de este sector despidieron a unos 160.000 empleados y este año las cesantías laborales mantienen un ritmo superior a nivel mundial. La recesión atrapa también a las medianas empresas y las de ámbito nacional sufren el mismo mal. Dos décadas de vida económica trepidante las coloca a todas en un impasse. El escenario está cambiando para todas ellas: el crecimiento desbocado de los beneficios no podrán mantenerlo; la normativa fiscal les empieza a hacer cosquillas de verdad; el precio de las rondas de inversión se ligará estrechamente a las expectativas de beneficio a corto o medio plazo; el valor para el accionista será incapaz de esconder gig imperdonables; y los consumidores, que se apuntan masivamente a la era digital –éste no es el problema– están satisfechos de las nuevas herramientas, pero no del servicio y de la atención que les dan, lo que provoca revueltas populares.
En medio de la inflación rampante, este otoño e invierno de las digitales –a las que seguirán la primavera y el verano de este año y algunas temporadas más–, se presentan como un punto de inflexión desde que nacieron a inicios del milenio. En el primer trimestre de este año, un tercio de las plantillas de 2022 se han ido al garete: la mitad de Twitter; el 13% de Meta; el 6% de Goldman Sachs y Google; el 2% de Amazon e IBM, por poner unos ejemplos. Ya se sabe que la forma habitual de afrontar una crisis para muchas empresas consiste como primera medida en soltar lastre, es decir, reducir empleados y trabajadores, cuando probablemente lo que necesitan para sobrevivir es, por un lado, retener mejor el talento con el objetivo de repensar el modelo de negocio y, por otro, reinvertir las ganancias en vez de repartirlas.
La burbuja de las punto.com
No estamos como cuando se produjo la burbuja de las punto.com entre 1997 y 2000. Entonces, desde 1990 se desarrollaban empresas basadas en internet. La nueva economía se asociaba a la novedad de la red, al futuro, al maná de la rentabilidad, pero sin demasiado contenido empresarial diferencial. Cada día nacían miles de empresas. A su alrededor se disparó el capital riesgo, no importa el precio de la acción. En pocos meses, se fundió todo. El NASDAQ tecnológico marcaba en marzo de 2000 los 2000 puntos y, en octubre, 1.114. En estos seis meses se volatilizaron 5 billones de dólares. Mucho ruido y pocas nueces. Diríamos que esa crisis fue consecuencia del desajuste entre lo que realmente valían las compañías y las fortunas que los inversores estaban dispuestos a pagar.
Las perspectivas del sector son buenas a medio y largo plazo e invertir en empresas digitales, incluso a corto, sigue siendo un negocio atractivo
Ahora es distinto. Aunque se pueden producir discordancias entre el precio de las acciones y el valor de las digitales, los negocios actuales son una realidad consolidada. Después de estos primeros años de crecimiento, la revolución digital abordará en treinta y cincuenta años el desarrollo y aplicación de las herramientas y estrategias de Big Data, Inteligencia Artificial, Internet de las cosas.., en las empresas, en las administraciones, las instituciones, las familias y las personas individuales. Por eso, las perspectivas del sector son buenas a medio y largo plazo e invertir en empresas digitales, incluso a corto, sigue siendo un negocio atractivo.
Ahora bien, para enfrentarse a este futuro esplendoroso, las digitales deben revisar profundamente el modelo de negocio para adaptarlo al nuevo entorno. ¿Cuáles son las correcciones que tendrán que realizar en esta nueva etapa después de los diez años de emerger de forma extraordinaria?
La primera es que no podrán mantener el nivel de los beneficios obtenidos en estos primeros años de expansión: a) porque las legislaciones fiscales las aprietan cada vez más para conseguir que paguen en cada país los mismos impuestos que el resto de los players; b) porque las legislaciones laborales de los países impiden que determinados colectivos de trabajadores, como los riders, perciban salarios de miseria; y c) porque el control de las plataformas tiende a impedir los monopolios o el predominio en el mercado, y según la Ley de Servicios Digitales de la UE, la DSA, recién aprobada, lo ilegal offline también debe serlo online.
Los accionistas corregirán la cantidad que están dispuestos a invertir y seleccionarán mejor sus dianas
La segunda es que, a medida que el precio de las acciones se está alejado de las expectativas reales de beneficio a corto o medio plazo, más temprano que tarde los accionistas corregirán la cantidad que están dispuestos a invertir y seleccionarán mejor sus dianas. Las negociaciones en cada ronda de inversión y una vez que las acciones cotizan en bolsa se ajustarán pues a expectativas mucho más razonables, como empieza a suceder ya. La pandemia incrementó los gastos y aumentó las plantillas de estas compañías –gracias también a los bajos intereses– porque los inversores esperaban un fuerte crecimiento de la demanda. Como se volvió a los ritmos de crecimiento anteriores, a la hora de la verdad, se ha demostrado que fue un espejismo, agravado por el nuevo entorno inflacionario.
Muchos negocios han despersonalizado hasta el paroxismo la relación con el cliente, provocando así un rechazo que se extiende cada vez más
Y la tercera es que los consumidores, que aceptan mayoritariamente la era digital, se muestran satisfechos con el uso de las nuevas herramientas. No le temen a los robots, si les ahorran tiempo y dinero. Pero, si la relación con ellos no incluye un toque personal y vínculos afectivos, las máquinas interesan poco, recordábamos hace unos días. Empezamos a asistir a una revuelta contra aquellas empresas que usan las herramientas digitales sin tener en cuenta los afectos y sentimientos. En aras de una mayor rentabilidad, muchos negocios han despersonalizado hasta el paroxismo la relación con el cliente, provocando de este modo un rechazo que se extiende cada vez más.
¿Saldrán adelante las empresas digitales pioneras? Todo hace prever que sí, en el supuesto de que erradiquen dos tics históricos: la voracidad de obtener beneficios por el accionista como hasta ahora; y la tendencia a desentenderse de los clientes, en vez de enriquecer y humanizar el contacto, similar a lo de “para el pueblo, pero sin el pueblo” del despotismo ilustrado de la segunda mitad del XVIII, personificado en Carlos III en España , Catarina II en Rusia, José II en Austria o Federico II en Prusia.