Habitualmente, quién me contrata a las empresas, sea para hacer una auditoría comercial, tratar un problema de ventas o entrenar a los equipos, es el director comercial. Y, en empresas más pequeñas, es el mismo gerente quién asume esta función. Por lo tanto, haciendo equilibrios para no echarme piedras encima de mi tejado, sí que me gustaría hacer unas reflexiones alrededor del rol del jefe comercial. Y, permitidme que lo haga con una breve introducción.
Lo primero que hago, cuando empiezo a colaborar en una empresa, es salir a hacer visitas con los equipos de ventas: con esto obtenemos una radiografía de la fuerza comercial que nos permitirá hacer foco en los aspectos de mejora que posteriormente trabajaremos.
"Cuando un responsable de ventas no sale a hacer visitas con su equipo, disculpadme, pero me indigno más con el responsable que lo permite, que con el propio comercial, que también!"
Estos acompañamientos a comerciales, me permiten, a modo de ejemplo:
- Conocer su planificación: las visitas están preparadas o vamos sobre la marcha? Tenemos rutas óptimas o hacemos kilómetros sin sentido? Llegamos tarde porque nos perdemos? Conocemos todos los clientes potenciales de la zona
- Valorar su orden: Vamos a hacer una nueva visita y nos olvidamos el catálogo? Vamos a hacer una demo y no tenemos batería en el ordenador o tableta? Si la empresa ha decidido regalar bloques de notas a los clientes, los llevamos siempre en el coche? Los clientes lo tienen sobre la mesa o no los han visto nunca?
- Analizar la metodología: sabemos la facturación actual y comparativa del cliente que visitamos? Utilizamos los informes de que disponemos? Sabemos cuáles son los principales retos y problemas del cliente? Cuál es nuestro posicionamiento como proveedor? A qué competencia nos enfrentamos?
- Apreciar el conocimiento de la misma empresa: podemos dar respuestas sobre cualquier aspecto de nuestra empresa? Sabemos el origen del nombre? El año que se creó? Cuanto factura? Las líneas de negocio que tiene y los clientes más importantes?
- Evaluar las habilidades y técnicas de venta: Generamos confianza en el cliente? Practicamos la escucha activa? Argumentamos en clave de beneficio? Cerramos acuerdos y/o ventas? Obtenemos información relevante?
Todos los ejemplos que os pongo son reales. Creedme que no tengo suficiente imaginación para pensar que iré a hacer una demostración de un nuevo portal a un cliente, en visita concertada, y que el comercial a quien acompaño traerá el ordenador sin batería y que se habrá dejado el cargador.
El que sé seguro, es que este comercial no tiene por mano hacer demostraciones del nuevo portal. Y, por lo que no hace falta nada de imaginación es para saber como acabó el tema: tiempo perdido, imagen perjudicada y oportunidad perdida.
Pero, mi pregunta es: Director Comercial, cuánto tiempo hace que tú no acompañas a tu equipo a hacer visitas, porque pasa esto, y nadie lo sabe? Cuando a menudo veo situaciones como esta, disculpadme, pero me indigno más con el responsable que lo permite, que con el propio comercial, que también!
Cuando pregunto a los vendedores cual fue la última vez que su responsable comercial salió con ellos, la mayoría no la recuerdan. Y cuando la recuerdan, era por alguno de los siguientes motivos:
- Apagar un fuego. Cuando surge un tema complejo, un problema con un cliente importante, el director comercial, a petición del vendedor, sale de su despacho con el uniforme de bombero, y desencalla el tema haciendo uso de todas las herramientas y recursos de que dispone (negociación de descuentos, plazos de entrega, condiciones especiales, compensaciones, etc.). Así, el comercial se acostumbra a que su jefe le saque siempre las "castañas del fuego".
- Mejorar las condiciones económicas de un cliente. Gran error desde mi punto de vista! Con este acompañamiento, lo único que conseguimos es desacreditar el comercial que está al pie del cañón cada día, y dar luz verde al cliente para que se lo salte y vaya directamente al jefe cuando quiera negociar un descuento. Hace falta empoderar al comercial, y, bajo nuestra supervisión, que sea él quién pueda negociar directamente con su cliente.
- Hacer una visita "modelo" para enseñar como se tiene que vender. Y está bien, pero no es suficiente. Que el responsable lleve el peso de la visita es sólo la mitad de lo que hay que hacer: también hace falta que aprenda a no intervenir, a observar a su vendedor, que tome notas sin interrumpir, y, que después de la visita, le dé feedback de todas las cosas que ha hecho muy bien, y de las que hay que mejorar. Y, sobre todo, que los puntos de mejora queden acordados entre los dos para poderlos valorar en el próximo acompañamiento.
No tenemos que pretender que nuestros vendedores actúen como un espejo nuestro, porque todos somos diferentes y todos tenemos un estilo propio. Lo que es aconsejable es asegurarnos que, cada cual a su manera, se desarrolle correctamente ante el cliente.
Directores comerciales, jefes de ventas o gerentes, vuestra fuerza de ventas tiene el peso más relevante en los resultados de vuestras empresas, y también es el que marca la diferencia entre vosotros y vuestra competencia ante el cliente.
"Jefes de ventas: sois los responsables últimos de garantizar la máxima calidad de vuestros comerciales en la relación con los clientes"
Obligaos a salir regularmente de vuestros cómodos despachos para pisar el campo de juego sin necesitar un motivo concreto. Es una prioridad y el "no tengo tiempo" no puede ser una excusa. Sois los responsables últimos de garantizar la máxima calidad de vuestros comerciales en la relación con los clientes.
Aseguraos en todo momento que los hábitos de los comerciales son los correctos. Revisad el proceso. Corregíd los malos vicios que adquieren por el camino. Sacad lo mejor de todos ellos, celebrad los éxitos, y motivadlos por todo lo que hacen bien.
Dedicad tiempo a que sean los mejores vendedores y estén comprometidos con la empresa y los resultados. Os aseguro que compensa!
