"Teníamos un eslogan que era: 'Abertis, infraestructuras que funcionan'. Pero siempre me ha parecido demasiado evidente. Prefiero el que dice: 'Abertis, cumplimos con nuestros compromisos'". Hasta este punto da importancia al valor de la credibilidad empresarial Francisco Reynés, consejero delegado de Abertis.
"La credibilidad entre el que las compañías dicen y el que hacen ha agrietado la confianza en ellas y el sistema financiero", aseguraba en una conferencia organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y Axis Corporate. "Ganar credibilidad hace que las compañías y los inversores recuperen confianza y ayuda a salir de la crisis", afirmaba con rotundidad Reynés.
Por el dirigente de Abertis, algunos de los motivos de la crisis económica desde el ámbito empresarial se explican por la carencia de una buena administración (governance), la falta de transparencia (accountability), y por una escasa clarificación de la estrategia (equity story). "Una de las lecciones quetenemos que extraer es que el mercado tiene que saber donde quieren ser las compañías y comoquieren ser. El equity story es cada vez más importante", destaca.
Cumplir los planes
Surgida de la fusión de Acesa y Áurea en 2003, este grupo formado por 18.000 trabajadores está participado por CaixaBank, OHL y CVC . Gestiona una cuadragésima de concesiones de autopistas en 13 países. Adquisiciones como la operadora británica TBI o la francesa Sanef han ayudado Abertis a consolidar su posición de liderazgo.
La situación económica de los últimos años, pero, ha obligado la empresa a pensar muy bien qué estrategia seguir para poder seguir creciente. "El 2010 realizamos por primera vez un investors day: una reunión donde la compañía y los analistas se reúnen, se los explica la estrategia y se comparten los retos de futuro", recuerda Reynés.
En aquel encuentro presentaron el plan estratégico por el periodo 2011-2014. "Era sencillo, pero había que hacerlo", apunta su consejero delegado. El primer paso consistía a focalizarse, hecho que implicó vender negocios por un valor de 4.400 millones de euros. "No es que fueran malos negocios, simplemente definimos los que no eran core business. Teníamos que decidir ser más internacionales o diversificados, nohabía dinero por todo. Y decidimos ser más internacionales", explica Reynés.
A la hora de internacionalizarse, Reynés destaca como necesidad básica la existencia de seguridad jurídica en el país de destino. "En nuestro negocio, que es a largo plazo, la estabilidad y el cumplimiento de los contratos es esencial", destaca. Actualmente, participan en seis proyectos de concesiones repartidos entre los Estados Unidos , Australia, Sudamérica y Europa . El Asia, y especialmente el África, quedan más lejos en los objetivos de Abertis, precisamente para no ver las condiciones oportunas de seguridad jurídica.
Para seguir creciente, también había que ser más eficientes, un objetivo logrado por un valor de 730 millones de euros respeto la cuenta de resultados del 2010. "En todos los países donde somos los márgenes han mejorado", se felicita Reynés. A la vez, añade que "el último que dijimos es que mejoraríamos la retribución del accionista, y hemos repartido 3.000 millones de euros en dividendos".
Por el dirigente de Abertis "es muy importante comprometerse con el mercado, pero todavía es más importante realizar los compromisos. Ahora ante el mercado tenemos un buen crédito por haber cumplido con el que prometimos".
Planes de futuro
Poco antes de acabar el 2014, Abertis presentó el nuevo plan estratégico 2015-2017. "No es trencador ni con muchas novedades, pero tampoco lo es nuestro negocio", reconoce un Francisco Reynés que admite que "invertir a Abertis no es un negocio sexy. Es un negocio de infraestructuras, el valor se crea día a día".
Aún así, Reynés deja la puerta abierta a la innovación en el campo de los sistemas de cobro. "Tenemos que agilizar la vida de los usuarios", asegura. Este es uno de los caminos de crecimiento por Abertis. Y justamente el crecimiento sigue formando parte de los pilares donde se sustenta la estrategia de la compañía.
"Si todas las compañías tienen que crecer, en el caso de Abertis todavía más porque nuestro negocio no es infinito", advierte su consejero delegado. Cómo que las concesiones tarde o temprano acaban siendo limitadas, alargarlas es una necesidad para la empresa. Según Francisco Reynés, "queremos alargar las concesiones, pero no en contra del usuario, sino a su favor".
A su entender, el compromiso de la empresa para invertir en el mantenimiento y la mejora de las infraestructuras a cambio del alargamiento de la concesión es la fórmula idónea "porque acabe pagando quien más utiliza el servicio, y no la deuda pública". Según Reynés, su modelo de negocio a menudo ha sido objete de una "crítica simplista" desde la política. "Si en el negocio de Movistar todo el mundo entiende que quién truca más tiene una factura más elevada, en el de las autopistas tendría que pasar el mismo", sentencia.
Las reglas de la inversión
"Tenemos que tener claro bajo qué condiciones estamos dispuestos a crecer . No se puede crecer a cualquier precio, se tienen que tener límites", asegura Reynés. El dirigente de Abertis destaca que hay que tener muy claro qué se hace con el dinero que se invierten, y por eso señala "las reglas de oro de la inversión".
Estas se fundamentan a tener el rol industrial de la inversión, una disciplina financiera que no se obsesione a pagar la prima estratégica, así como unos dividendos sostenibles. "Ninguna inversión puede poner en riesgo la política de dividendos", dice Reynés. Finalmente, como que el coste financiero es lo más importante que tiene la empresa, debido a sus mismas características, señala que "tenemos que tener rating, ningún proyecto tiene que ponerlo en entredicho".