El dinosaurio se ha convertido en el símbolo emblema de Housfy. Mucha gente conoció a esta startup en Catalunya a raíz de los anuncios que TV3 empezó a emitir hace dos años. La publicidad decía que se iniciaba una "nueva era inmobiliaria" y el muñeco de dinosaurio consiguió llamar la atención. "Queríamos hacer lo mismo que Airbnb, pero en vez de alquiler turístico, compraventa residencial". El fundador y CEO de la empresa catalana, Albert Bosch, lo ha explicado en conversación con el inversor Carlos Blanco en el First Tuesday. Hace dos años y 10 meses que Housfy se convirtió en realidad y la empresa se ha situado en el top tres de inmobiliarias en Barcelona y el top cinco del conjunto del Estado español, con previsión de llegar a las 2.000 viviendas vendidas este año.
El secreto del éxito, en su caso, ha sido digitalizar un sector muy tradicional. "Hay una optimización interna muy grande", asegura Bosch, que añade: "Calculé que un agente inmobiliario dedicaba unas 400 horas a vender una vivienda, mientras que en Housfy un comercial lo consigue en unas 40". Y todavía más cifras: en un año, un agente tradicional cierra la venta de unos seis pisos; en Housfy, la media es de 140 operaciones completadas. Todo esto es posible, explica el CEO, porque hay muchos procesos automatizados. Esta digitalización permite que cada comercial pueda gestionar más viviendas y que se centren en la etapa final, cerrar el negocio. Así, la rentabilidad sube.
"Qué te motivaba más, digitalizar el sector o la fragmentación que hay?", le pregunta Blanco. "Lo que más me motivaba de entrar en el mercado inmobiliario era que no hay nadie que tenga dinero y no haya invertido en este sector", responde. Los padres de Bosch son arquitectos y su abuelo había sido promotor. A pesar de que él se decantó para estudiar ADE en Esade, "en casa siempre hemos hablado de vivienda y me encanta". La empresa emergente nació de un acuerdo entre el venture builder Nuclio y los socios iniciales: el propio Bosch y Miquel A. Mora.
Albert Bosch, fundador y CEO de Housfy, con el inversor Carlos Blanco, en el First Tuesday | Cedida
Las dos partes habían visto qué estaba haciendo Purple Bricks en Reino Unido y quisieron traer el modelo a casa. Blanco tenía el equipo, pero no encontraba a los directivos adecuados para montar el negocio. Es por eso que empezó a difundirlo entre sus círculos hasta que le llegó a Bosch. A su vez, un amigo en común recomendó al inversor que fichara al actual CEO y así empezó la relación. "No fue una decisión nada fácil, pero llegué a la conclusión de que podía ser un negocio muy grande y que a los seis meses de empezar habría otros que harían lo mismo", indica Bosch. Finalmente, pactan que Nuclio tendrá un 50,5% del capital y los socios fundadores, el 49,5%, una proporción que Blanco explica que suele ser 60%-40%, "pero ellos venían con la misma idea que yo tenía".
Modelo de equipo
El aprendizaje que ha hecho Bosch al frente de la empresa le permite mirar atrás e identificar los errores que cometió. Asegura que las decisiones más complicadas que ha tenido que tomar están relacionadas con la contratación. "Lo más importante es que las personas que entran tengan la misma cultura que la empresa, especialmente en los puestos directivos, porque adaptarse no es nada fácil", dice. Les ha pasado con algunos fichajes que provenían de grandes empresas –como la de videojuegos King– y de sueldos estratosféricos.
"Lo más importante es que las personas que entran tengan la misma cultura que la empresa, especialmente en los puestos directivos, porque adaptarse no es nada fácil"
Incluso lo han visto con los propios fundadores de Housfy: "Los emprendedores se encuentran con cofundadores que de repente no les sirven o no evolucionan con la empresa: cuando una startup crece tan rápido como nosotros, las etapas también se suceden muy rápido". Uno de los primeros fundadores "es muy bueno en levantar negocios desde cero". Ahora, ya no está en la compañía. En el caso de Mora, explican Blanco y Bosch, es muy polivalente y ha sabido reubicar-se en la empresa hasta llegar a salir del comité de dirección.
¿Cuál es la cultura de Housfy en la que cuesta adaptarse? "Está muy marcada: se viven intensamente tanto las emociones buenas como las malas". La transparencia es lo que quieren que la defina y llega al nivel de que todos los comerciales ven a tiempo real la cantidad de viviendas que vende su compañero. "¡Qué presión!", bromea Blanco. Esto introduce el factor competición. Bosch explica por qué siguen este modelo: "Si quieres una buena organización comercial, tiene que haber colmillos y ser mejor que el de al lado; yo creo que nuestros comerciales, si tienen que morder, muerden".
"Si quieres una buena organización comercial, tiene que haber colmillos y ser mejor que el de al lado; yo creo que nuestros comerciales, si tienen que morder, muerden"
Financiación extranjera
La primera ronda de financiación que cerró Housfy aportó a la empresa 500.000 euros y fue "fácil" de conseguir, "estirando de contactos en dos semanas". La facturación en aquel momento era alta y llevaban poco tiempo en marcha. Bosch cree que la clave para una ronda española es "tener buenas métricas". De cara a la segunda, "no sé si por error o ambición", decidieron que buscarían inversores internacionales. La respuesta no fue tan buena. "Es difícil obtener inversión internacional si sólo facturas en España", dice recordando una de las lecciones que le ha aportado la empresa emergente.
La clave, asegura, es ganarse su confianza, "que pierdan el miedo". Otro punto importante para las startups es encontrar el momento idóneo para internacionalizarse. Preguntado por el modelo de expansión de Housfy, admite que con la primera experiencia –en Italia– "ha costado mucho", pero que la segunda –Portugal– "tiene mucho éxito". Cree que ahora ya sabe cuál es el modelo correcto para salir a otro país, teniendo en cuenta que los mercados son muy diferentes. Bosch destaca, aun así, que "el único portal inmobiliario que ha salido de su país es Idealista y nosotros hemos demostrado que también lo podemos hacer".
CEO a los 30 años
Housfy no es la primera empresa en la que Albert Bosch ha sido el CEO. Con menos de 30 años se convirtió en el director ejecutivo de Groupalia, el gigante de las ofertas y descuentos de ocio. Era a comienzos de la fusión de la empresa con Offerum, dos compañías con culturas muy diferentes. "Por ambas partes fuimos muy naïfs y queríamos quedarnos con lo mejor de los dos mundos; pero me sirvió para aprender que una fusión de igual a igual no funciona, siempre hay una cultura que prima sobre la otra", relata. Y añade: "Así que si en vuestra empresa anuncian una fusión así, ¡huid corriendo!".
La situación de aquel momento hizo que algunos socios fueran, a la vez, sus trabajadores: "Me encontré en un sándwich que era muy difícil de gestionar". Antes de eso, había trabajado en Everis. El ascenso rápido que hizo en Groupalia lo atribuye en un 60% a la suerte. "También se tiene que estar en la lista, cuando buscan a alguien para cubrir un puesto de responsabilidad, y ser un tonto motivado, hacer mucho más de lo que se te pide porque tienes ganas, no por la compensación que puedas tener".