El entorno en el que vivimos es cada vez más complejo, caótico e impredecible. Pensemos, por ejemplo, en el hecho de que, en un solo siglo, la población mundial ha pasado de 1.000 millones de personas a 7.500 millones, que actualmente hay más aparatos conectados a internet que personas en el mundo o que el 90% de todos los datos que hay en la red se han añadido en los últimos cinco años.
En el mundo de la empresa, la complejidad evoluciona de forma similar y sus causas principales son el tamaño de las organizaciones, el enfoque a corto plazo y el exceso de información. Veámoslo en detalle.
El tamaño de las organizaciones
Un claro ejemplo de cómo el tamaño es un inductor de complejidad son los grandes conglomerados empresariales formados en la segunda mitad del siglo XX, que acabaron en auténticos fracasos. El resultado de esa estrategia fue una avalancha de desinversiones y desagregaciones en la década de los noventa pues, si bien la fusión entre empresas que operan en un mismo sector tiene sentido y genera sinergias, la unión entre empresas de distintos ámbitos suele conducir a la complejidad y a la ineficiencia.
Muchas de las absorciones empresariales realizadas a lo largo de la historia tienen origen en la vanidad de los directivos, lo que implica que, en algunos casos, no se acabe de entender exactamente qué negocio se ha comprado ni por qué se ha comprado. En este sentido, siguiendo lo que Robert Wood Johnson, fundador de Johnson & Johnson, le aconsejó a su sucesor: "Nunca adquieras una empresa que no sepas cómo dirigir". Asimismo, varios estudios como el presente en el libro The Bigness Complex, desmitifican las bondades del gigantismo organizacional, revelando que este conduce a la ineficiencia operativa, socavando la productividad y el progreso económico de las organizaciones. Esto se debe a que, cuanto mayor es la complejidad de las empresas, mayor es la tendencia de que estas reaccionen creando más estructura, generando todavía más complejidad.
El gigantismo organizacional conduce a la ineficiencia operativa, socavando la productividad y el progreso económico de las organizaciones
Contrariamente, si nos adentramos en estructuras más simples, observamos que estas permiten clarificar cuáles son las prioridades, los objetivos y las funciones de cada puesto de trabajo, promoviendo la responsabilidad ejecutiva de los empleados y fomentando una mayor flexibilidad organizativa. Como Ray Kroc, fundador de McDonald’s, decía: "En lo referente a la gestión de los negocios, menos es más".
El enfoque a corto plazo
El enfoque de las empresas con una cultura cortoplacista es otra fuente importantísima de complejidad. Muchas compañías basan sus decisiones en el eje táctico, es decir, en bajadas de precio, promociones agresivas o lanzamientos desproporcionados de extensiones de marca, en lugar de centrarse en construir una estrategia sólida a largo plazo, cimentada en el compromiso de los accionistas y directivos. Todo ello produce resultados a corto plazo pero, con el tiempo, erosiona la salud de la empresa, creando un alto clima de estrés entre los empleados, quienes están ejecutando constantemente tareas del día a día, y generando una experiencia superficial del consumidor con la marca, hecho que dificulta su fidelización.
Por otro lado, el lanzamiento continuo y abusivo de nuevos productos al mercado, que van sobredimensionando el porfolio es, probablemente, otra de las principales causas de complejidad en la empresa. Con este método como clave para alcanzar los objetivos empresariales se acaban malgastando multitud de recursos en productos perdedores de poco recorrido, los cuales deberían de ir dirigidos a apoyar a los productos ganadores, que identifican y distinguen a la marca y aseguran su prosperidad.
La capacidad de saber separar el grano de la paja se ha convertido en imprescindible en la gestión directiva
El exceso de información
La evolución de la tecnología está produciendo un crecimiento exponencial del volumen de información disponible en las empresas, tanto la que se genera internamente como la que se obtiene del exterior. Por ello, es sumamente necesario ser capaces de seleccionar y priorizar la información para no llegar a la parálisis por el análisis.
Dicho de otra forma, la capacidad de saber separar el grano de la paja se ha convertido en imprescindible en la gestión directiva pues, hoy en día, el valor no proviene únicamente de la información que se atiende sino también de la que se descarta. Como decía el filósofo y psicólogo estadounidense William James: "El arte de ser sabio es el arte de saber qué hay que pasar por alto".