21
de Mayo
de
2013
Act.
07
de Abril
de
2014
En un sector tan hundido como el de la construcción, las buenas noticias suelen venir del exterior. Por eso no sorprende que uno de los Pulses Cámara de Terrassa a la Internacionalización haya recaído en la empresa de cerámica estructural Beralmar Tecnológico, que en los últimos 30 años ha pasado de dominar el mercado español a situar un 90% de su facturación al extranjero. Los responsables de este cambio de dirección han sido Ramón Sarió y Cristòbal Caparrós, los dos principales accionistas desde el año 1982.
La historia de Caparrós a Beralmar es de las que ya difícilmente se pueden repetir, la del trabajador de una sola empresa. El ahora empresario entró a la compañía en 1966, sólo dos años después de su fundación, como mecánico. Cómo él mismo recuerda, la fábrica que se encontró no tiene nada que ver con el actual. "Éramos tres personas que trabajábamos para abrir el mercado interno, en el principio con el primer quemador de fuel para hacer totxos del estado y más tarde con un intercanviador de calor".
Más productos además mercados
La estrategia empresarial funcionó hasta el año 1982, cuando topó con la primera crisis del totxo. El propietarios de Beralmar eran partidarios de cerrar la empresa, pero concedieron a Sarió y Caparrós un margen de dos años para demostrar su viabilidad. "Entonces me sentía preparado, puesto que traía unos años combinando la parte técnica con la comercial y dominaba el mercado", apunta Caparrós. La estrategia que salvó la empresa se centró en la ampliación del catálogo de productos y al dar las primeras pasas fuera del estado. Bien, esto y el punto de suerte que significó la reactivación del mercado justo en este plazo de dos años.
"Empezamos visitando Portugal y Marruecos, y, a pesar de que costó, hoy ya estamos además de 50 países donde ya tenemos capacidad para montar fábricas enteras". Beralmar no sólo ha prescindido del mercado interior, sino que ha centrado sus acciones en América, la Europa del Este y el norte de África, dejando la Unión Europea en un plan residual. Aún así, Caparrós incide en la situación del mercado español, donde asegura que ya tiene "más amigos que clientes". "Llegamos a tener el 80% del mercado de la combustión y secado de totxos al estado, pero hemos pasado de tener 400 fábricas al 2007 a tener unas 170 que trabajan unos 4 meses en el año", explica el empresario.
Inversión contra la crisis
La estrategia del año 1982 sirvió para sobrevivir, pero la empresa ha tenido que enfrentarse a una nueva crisis, este golpe estructural. Para regatearla, el 2007 la empresa decidió ampliar su plantilla en 15 ingenieros, contratados para crear nuevos productos. "Gracias a ellos podemos ofertar la práctica totalidad de la maquinaria que requiere una fábrica del sector". Los resultados vuelven a ser evidentes: en la última década Beralmar ha pasado de tener un 30% de su facturación al exterior a tener el 90% actual.
Caparrós valora el "prestigio local" que aportan los premios, a pesar de que considera que no tienen trascendencia comercial. "Son más una satisfacción", concluye.
La historia de Caparrós a Beralmar es de las que ya difícilmente se pueden repetir, la del trabajador de una sola empresa. El ahora empresario entró a la compañía en 1966, sólo dos años después de su fundación, como mecánico. Cómo él mismo recuerda, la fábrica que se encontró no tiene nada que ver con el actual. "Éramos tres personas que trabajábamos para abrir el mercado interno, en el principio con el primer quemador de fuel para hacer totxos del estado y más tarde con un intercanviador de calor".
Más productos además mercados
La estrategia empresarial funcionó hasta el año 1982, cuando topó con la primera crisis del totxo. El propietarios de Beralmar eran partidarios de cerrar la empresa, pero concedieron a Sarió y Caparrós un margen de dos años para demostrar su viabilidad. "Entonces me sentía preparado, puesto que traía unos años combinando la parte técnica con la comercial y dominaba el mercado", apunta Caparrós. La estrategia que salvó la empresa se centró en la ampliación del catálogo de productos y al dar las primeras pasas fuera del estado. Bien, esto y el punto de suerte que significó la reactivación del mercado justo en este plazo de dos años.
"Empezamos visitando Portugal y Marruecos, y, a pesar de que costó, hoy ya estamos además de 50 países donde ya tenemos capacidad para montar fábricas enteras". Beralmar no sólo ha prescindido del mercado interior, sino que ha centrado sus acciones en América, la Europa del Este y el norte de África, dejando la Unión Europea en un plan residual. Aún así, Caparrós incide en la situación del mercado español, donde asegura que ya tiene "más amigos que clientes". "Llegamos a tener el 80% del mercado de la combustión y secado de totxos al estado, pero hemos pasado de tener 400 fábricas al 2007 a tener unas 170 que trabajan unos 4 meses en el año", explica el empresario.
Inversión contra la crisis
La estrategia del año 1982 sirvió para sobrevivir, pero la empresa ha tenido que enfrentarse a una nueva crisis, este golpe estructural. Para regatearla, el 2007 la empresa decidió ampliar su plantilla en 15 ingenieros, contratados para crear nuevos productos. "Gracias a ellos podemos ofertar la práctica totalidad de la maquinaria que requiere una fábrica del sector". Los resultados vuelven a ser evidentes: en la última década Beralmar ha pasado de tener un 30% de su facturación al exterior a tener el 90% actual.
Caparrós valora el "prestigio local" que aportan los premios, a pesar de que considera que no tienen trascendencia comercial. "Son más una satisfacción", concluye.