Durante el año 2024 nos hemos reunido con 351 empresas cotizadas de 21 países diferentes y de sectores de actividad muy diversos. Nuestra finalidad, obviamente, es inversora. Se trata del segundo paso de nuestra estrategia de inversión, que pretende detectar la orientación a largo plazo que puedan tener las personas clave de la empresa como el CEO o el CFO. ¿Quién compraría acciones de una empresa sin haberse reunido antes? No pretendo exponer las conclusiones inversoras, sino algunos de los hechos observados, o curiosidades, que han surgido de las diversas reuniones. He hecho una pequeña selección de algunas en las que he estado presente.
El desdén de los KOL. Una empresa japonesa nos alerta sobre el peligro de los llamados Key Opinion Leaders (KOL), que difunden sus opiniones abiertamente en las redes. Han tenido una mala experiencia en uno de sus principales mercados. Los empleaban recurrentemente para que difundieran sus productos. En un momento dado, se dieron cuenta de que este canal era poco rentable tanto porque se veían obligados a hacer demasiados descuentos como, sobre todo, por el importante costo que les suponían los KOL, a quienes pagaban. El caso es que dejaron de utilizar sus servicios. El resultado fue nefasto. Algunos de estos KOL, lejos de abstenerse y no hablar más de la marca, comenzaron a atacarla. Difundieron un rumor -nada cierto, según manifiesta la empresa- de que algunos de sus productos estaban contaminados, partiendo de unos indicios muy lejanos de otra empresa que no tenía nada que ver con ellos. En realidad, ni un solo producto suyo era defectuoso. Los daños sobre la reputación de la marca en ese país, sin embargo, han sido muy importantes.
La participada incomprensible. Estamos en la sede de una empresa italiana líder mundial en su sector. Se trata de una compañía excelente, pero su acción no deja de caer, ya que este sector en particular pasa ahora por un momento bajo del ciclo. Es decir, justo el momento ideal para plantearse comprarla. Toda la reunión va bien, hasta que llegamos al último punto. Tienen una inversión hecha en otra empresa, que nada tiene que ver con su sector de actividad. No la entendemos, sospechamos que tal vez puede ser fruto de alguna presión de tipo político, ya que la participada tiene un importante componente estratégico para el país. Preguntamos del derecho y del revés, pero no sacamos nada. No lo vemos claro y no compramos. Unos meses después, venden esta participada. Ahora sí que compramos... a un precio más barato aún. La sospecha ha desaparecido.
Hay un gran reemplazo de unos clientes por otros, y por tanto un gran ahorro de costos. Una sinergia inesperada.
Los programas de fidelidad como sinergia. Estamos reunidos con el CEO para EMEA (Europa, Asia y Oriente Medio), de una gran empresa hotelera norteamericana. El sector va muy bien, y comenzamos a hablar sobre su política de adquisición de nuevos hoteles. No nos sorprende que quieran expandir su base de hoteles, ya que es su actividad básica. Lo que nos sorprende, sin embargo, es el número de habitaciones a partir del cual están dispuestos a adquirir nuevos hoteles, 50. Nos habríamos esperado que esta cifra fuera, al menos, del doble. La razón es que cuando adquieren un nuevo hotel pequeño, normalmente muy dependiente de los clientes que les facilitan las grandes casas de reservas de hoteles, automáticamente se ahorran una gran parte de su importante costo. Esta empresa ofrece unos grandes programas de fidelidad a los que se acoge un gran porcentaje de sus clientes, que cuando viajan buscan siempre los hoteles de la marca. Hay un gran reemplazo de unos clientes por otros, y, por tanto, un gran ahorro de costos. Una sinergia inesperada.
Una nueva tendencia generacional. Estamos en París, aunque la reunión es con una empresa irlandesa. Una firma que ha evolucionado desde una actividad clásica, que aún hace, hacia una nueva gama de productos, ciertamente relacionada con la anterior, pero del todo nueva, hasta el punto de llegar a representar la gran mayoría de su actual ebitda. Su razonamiento es que, la nueva gama de productos, totalmente dirigida hacia las nuevas generaciones, y que es totalmente exitosa hoy en Estados Unidos, su principal mercado, se extenderá al resto del mundo. Según su parecer, Estados Unidos lleva muchos años de ventaja no solo sobre Europa, sino también sobre otros países anglosajones como Australia o el Reino Unido. Lo discutimos intensamente con la misma empresa en la reunión. Cuando volvemos a Barcelona hacemos un trabajo de campo... y compramos.
El poder de la medicina personalizada. Estamos en una de las plantas de una empresa belga del sector salud, especializada en vender principios activos para que farmacias y hospitales puedan hacer fórmulas magistrales, y también en fabricar los mismos compuestos a demanda. Antes de salir de la larga reunión con el CEO, este nos sugiere hacernos un test genético. Sabíamos que para determinadas enfermedades, hacen unos tests genéticos que te dicen qué principios activos de los medicamentos te irán bien o no para esa enfermedad, en función de tu genética. De estos tests genéticos se deriva un medicamento personalizado, un compuesto, especialmente diseñado para cada paciente, que es su objetivo final. A pesar de no tener la enfermedad en cuestión, nos sorprenden no solo los resultados, sino su gran nivel de detalle. Suficiente para darnos cuenta del gran futuro de la medicina personalizada, a medida que se vayan estableciendo relaciones causa-efecto entre los genes y los principios activos, a cada vez más número de enfermedades. Imparable.
Estamos en un contexto social donde muchas veces la figura del empresario está maltratada, y me duele mucho, ya que conozco a muchos y no es justo
La esencia del empresario. Esta reunión es en Barcelona, en uno de los muchos centros de actividad que tiene esta empresa, que es española. Un caso de relevo generacional. Nos explica la nueva generación que pasó el día que el fundador murió. Estaba ingresado en el hospital, y la familia no esperaba un desenlace grave de este internamiento. El fundador enfermo y la nueva generación estuvieron tres cuartos de hora despachando, a requerimiento del fundador, cómo habían ido las ventas del fin de semana anterior. Justamente habían ido muy bien. El fundador, contento por los resultados, murió a las pocas horas.
Estamos en un contexto social donde muchas veces la figura del empresario está maltratada, y me duele mucho, ya que conozco a muchos y no es justo. Quien no tiene un conocimiento profundo del mundo empresarial suele pensar que el objetivo de los empresarios es hacer dinero y pretende demonizarlos por eso. No entienden nada. Su objetivo real es hacer empresa, hacerla crecer y asegurarse de que seguirá en el futuro, que su obra les sobrevivirá. Con ello crean, además, una riqueza colectiva. El hecho de que ellos hagan dinero, siempre que la empresa lo haya hecho bien, será una mera consecuencia, nunca su objetivo principal.