David Boronat, fundador de la agencia digital Multiplica -que este año celebra 24 años-, dejó de ser CEO de la compañía hace cuatro años para convertirse en Chief Future Officer, con la función de identificar qué van a comprar los clientes en 12 o 18 meses. Sin embargo, sigue siendo presidente ejecutivo y máximo accionista de una compañía que ha conseguido en este cuarto de siglo expandirse a 8 países e incrementar su plantilla en más de 1.000 personas. Sin embargo, el crecimiento lo han experimentado especialmente en los últimos cuatro años, con porcentajes que superan el 50%.
¿Cuáles han sido las claves de ese crecimiento tan descarado?
Estamos sabiendo pulsar una tecla que tiene mucho que ver con ayudar a los clientes, crear capacidades y equipos digitales. Nacimos como una tienda de experiencia de usuario, pero hemos ido evolucionando hacia la idea de ayudar a las empresas a entender lo importante que es, en un mundo cada vez más digital, ser relevante para tus clientes. Y esto pasa por ser muy bueno en diseño, en creación de activos digitales, en experiencia de usuario, pero también en dinamizar tu equipo.
El crecimiento de Multiplica también se explica porque en los últimos años hemos sumado toda una serie de capacidades que no teníamos. En el mundo digital, o eres una boutique superespecializada en un tema muy concreto o te propones ser un compañero de viaje. Y decidimos ser la segunda, y para ello, necesitábamos muchos elementos para acompañar al cliente. Aquí en Barcelona compramos Bgency, que hoy en día se ha convertido en nuestro estudio de marketing. También incorporamos un estudio de automatización de procesos en México, una pequeña empresa de loyalty, otra empresa de branding en Nueva York...
¿Existe una cultura arraigada en las empresas respecto a la experiencia del usuario?
Sí y no. O sea, si tú preguntas a las empresas cuál es el nivel de experiencia que ofrecen sus usuarios y clientes y la mayoría dice alta. Incluso existe un estudio que dice que el 87% de las empresas creen que ofrecen una buena experiencia digital. Pero cuando se les pregunta a los clientes, el porcentaje se reduce a la mitad, al 43%, la mitad. Hay un pequeño gap de 40%.
¿Cómo reducir este gap?
Primero, diseñando y creando experiencias digitales más intuitivas y relevantes. Las empresas necesitan entender que al final deben poner al usuario en el centro y deben construir experiencias desde ellos, y no desde sus empresas. Segundo punto: se debe tener la mirada puesta en la optimización de los distintos puntos de contacto a lo largo de todo el día. La palabra clave de este segundo punto es journey. Y el tercer paso: el talento. Con el talento digital tenemos un importante problema de atracción y sobre todo de retención. Gente muy joven que tiene muchas ganas de aprender, pero que se mueve por parámetros diferentes a los que tenemos, y eso a muchas grandes compañías tradicionales muchas veces les cuesta entender. Y provoca que este tipo de perfiles salgan disparados. Nosotros, por ejemplo, hemos creado una línea dedicada al talento con la que ayudamos a las empresas a crear las habilidades, capacidades y equipos digitales que necesitan.
"Hay un estudio que dice que el 87% de las empresas creen que ofrecen una buena experiencia digital. Pero cuando lo preguntas a los clientes, el porcentaje se reduce a la mitad"
Para ello necesitas estar muy conectado al futuro. ¿Cómo lo hace?
Sí, y para estar conectado al futuro, debes dedicarle tiempo. Pero el gran drama que veo, en general con los clientes y conmigo mismo, es que las agendas no nos dejan pensar en el futuro. No nos dejan pensar estratégicamente. Porque muchos de estos cambios que viviremos en el mundo digital, sucederán en un marco temporal más corto que largo.
¿Cuáles serían estos cambios?
Vamos hacia un mundo decidido por algoritmos. Si ahora un algoritmo es quien nos dice la ruta para volver a casa con el coche, cada vez más estará presente en otras decisiones diarias. Vamos hacia un mundo asistido, en el que empezaremos a tener asistentes virtuales y personales. En cuatro o cinco años nos reiremos del Internet que utilizamos en 2023, de cómo podíamos vivir sin un asistente virtual personal. Ese asistente será tu yo digital, que trabajará para ti, con tus criterios. Que, por ejemplo, si te vas de vacaciones, en vez de irte a Booking, será él quien se peleará con las empresas virtuales y te traerá soluciones y respuestas.
También va a cambiar mucho el mundo de las redes sociales y los smartphones, que da respeto por la adicción que provoca, y que irá hacia un escenario inmersivo. Apple presentó recientemente las Vision Pro, que aún deben evolucionar, hacia un producto más barato y sencillo, porque todavía le faltan muchas killer applications. Le falta lo que el Whatsapp le dio a los smartphones, o el ChatGPT le ha dado a la inteligencia artificial. Y esto está por venir, y está aquí. Empecemos a vivir en un internet de tres dimensiones.
"El gran drama que veo es que las agendas no nos dejan pensar en el futuro. No nos dejan pensar estratégicamente"
Otro cambio lo veremos con la automatización e incorporación de modelos de lenguaje natural en nuestras compañías. Todavía hay muchos procesos que hoy en día estamos haciendo manualmente, que empezaremos a automatizar, en muchos niveles.
Y también veremos la tokenización de las compañías y los mercados. Creo mucho en todo lo que es blockchain, y mira que lo hemos hecho complicado. Pero las criptomonedas nos permitirán invitar a alguien a ser socio de nuestra compañía, por ejemplo, sin tener que ir al notario. Y tengo la esperanza de que, en no demasiado tiempo, todo esto será tan sencillo como enviar un correo electrónico o un WhatsApp.
Desde el punto de vista de competitividad global de las empresas, del país, ¿qué van a implicar estos cambios? ¿Qué deberemos hacer para seguir siendo competitivos?
Necesitamos un nuevo tipo de liderazgo. Este mundo va excesivamente rápido. Debemos entender la importancia de reivindicar un tipo de personaje que a las compañías muchas veces no se les ha cuidado suficientemente: esas personas que viven entre el presente y el futuro, que quieren cambiar las cosas, que viven en la frontera, que viven en el edge (cerca, en la frontera). Les hemos puesto el nombre de edgers.
El líder del futuro es rebelde porque no se conforma, porque se atreve, pero sobre todo porque ve lo que los demás no vemos. Por tanto, es alguien que se revela. También es audaz, porque le añade dos rayas de ambición a todo lo que hace. El edger es también un conector, y cuando digo conector es que conecta la tecnología y el negocio, lo que ocurre dentro de la empresa con lo que pasa fuera... Es un constructor de puentes. Alguien que entiende los recursos que tiene y construye al respecto. Es un multiplicador, con un ego trabajado, que no busca ser un superhéroe en su organización, sino que quiere que los equipos crezcan de verdad. También es tecnoabierto, alguien a quien la tecnología no le da miedo, que entiende que la tecnología no es sólo una herramienta sino un motor de cambio.
"De aquí cuatro o cinco años nos reiremos del Internet que utilizamos el 2023, de cómo podíamos vivir sin un asistente virtual personal"
El líder del futuro es alguien que siente muy cómodo en el mundo de las ideas o de la estrategia, pero sabes perfectamente hoy qué haces tú, qué hago yo y qué hace el otro. Es alguien que hace que las cosas sucedan. Y, por último, es una persona curiosa por antonomasia, que no sólo se preocupa de saber de su disciplina, sino que incursiona en otros mundos.
Ahora cabe preguntarse si los líderes que tenemos hoy en día al frente de las compañías tienen algunos de estos rasgos.
¿En Catalunya los tenemos?
En Catalunya y Barcelona tenemos buen talento. Lo que necesitamos es valentía para hacer todas las cosas que decimos que haremos. Existe una base que me invita a ser optimista.
En un momento de tu vida, decidiste dirigir tu empresa en remoto e ir con tu familia, hijos incluidos, a viajar por distintos países del mundo. Háganos cinco céntimos.
Mi primero lo cogí con 22 años para ir a Menorca. A mí el mundo siempre me había dado un poco de respeto, no se me daba bien el inglés. Pero por un asunto familiar, tuve la suerte de estar en Australia cinco semanas y me cambió la perspectiva. Estoy hablando del año 2000. Cuando decidimos marcharme, con mi mujer, era el año 2004. El plan inicial era vivir en tres países en seis años. Pero el plan se convirtió en siete ciudades en 13 años. Uno de los dramas es que mareamos un poco a nuestros hijos, que acabaron el tour con 16-17 años, pero fue una experiencia muy enriquecedora.
"El líder del futuro es alguien que se siente muy cómodo en el mundo de las ideas o de la estrategia. Es alguien que hace que las cosas pasen"
¿Y la decisión de volver?
El último lugar en el que vivimos fue en Estados Unidos, seis años estuvimos. La vida americana es muy bonita de tocar, pero no tanto de vivir. Y no queríamos que nuestros hijos se quedaran allí o vivir allí el resto de nuestra vida. Nos dimos cuenta de que no estaban conectados a Barcelona: si les preguntábamos de dónde se sentían, no se sentían de Barcelona, no tenían planes aquí.
Sin embargo, ahora con mi mujer nos estamos planteando un nuevo reto. Veremos si lo conseguimos. Queremos no vivir en ninguna parte: tres meses en Chile, después México... quién sabe.
