13
de Octubre
de
2014
Act.
13
de Octubre
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2014
Los expertos coinciden a afirmar que dirigir una organización puede ser fácil... hasta que llegan los problemas. Un directivo muestra sus dotes de liderazgo en los momentos de turbulencia, cuando afianza la tormenta. Es entonces cuando el portavoz actúa con expertesa, fiabilidad y empatía; tres calidades imprescindibles del líder, tanto de organizaciones empresariales, políticas y, incluso, personales.
"En momentos de crisis sólo hay de haber un portavoz", afirma Marc Argemí, periodista y socio-director de Sibilare*, consultora de comunicación estratégica especializada en credibilidad y rumores. Según Argemí, hay liderazgos formales y liderazgos informales: "Una persona puede tener esta acreditación porque está implícita en su cargo, como es el caso de un ministro; otros, porque son las personas quesaben más".
Justamente este lunes, el Departamento de Salud de la Generalitat ha puesto en marcha un Comité de Análisis y Seguimiento del virus del ebola, formado por unos 20 profesionales de diferentes ámbitos, con el objetivo de crear un canal de información único para poder enviar mensajes "claros" a todos los profesionales que pueden tratar un posible caso de ebola, pero sobre todo a los médicos de la primaria.
Sea quién sea quién ocupe este rol, el liderazgo se construye en el día a día. "En situaciones de crisis es donde más se hacen valer las competencias del líder", explica Emma de Llanos, profesora del departamento de dirección de personas de EADA Business School y directora de los programas de recursos humanos, quienes añade que "hay cierto miedo en las organizaciones, en la gestión de situaciones de crisis, donde no se da la información clara porque piensan que puede generar un efecto negativo; pero la credibilidad es precisamente explicar el escenario en el cual estamos, no se puede hablar de riesgo 0 sobre el contagio de ébola cuando después se ha confirmado que no es así". Llanos apunta que, en situaciones de crisis, hay líderes, cabezas y gerentes de organizaciones "que lo tienen bastante mal porque el que han construido antes no es una situación de confianza, y la gente entonces no se arremanga para colaborar".
Las calidades de un líder
Según Argemí, el líder tiene que tener tres atributos: el expertesa, la fiabilidad y la empatía. "Tiene que ser capaz de demostrar que sabe de que está hablante. No hay cosa más inquietante en una crisis que un portavoz que no es capaz de responder a las preguntas de una rueda de prensa. Si los públicos interesados detectan que el portavoz no tiene toda la información actualizada, la calidad d'experto, pierde toda la credibilidad".
En segundo lugar, el líder tiene que ser fiable. Es decir, "no sólo tiene que tener la información , sino que lo tiene que querer dar, aunque incluso pueda ser perjudicial en un momento determinado", concreta el socio-director de Sibilare. "A veces las malas noticias no gustan, pero por el mismo contagio emocional se acaba haciendo una bola gigante y entonces al final se pierde la confianza y la credibilidad", alerta de Llanos.
Argemí pone un ejemplo: "Con los atentados de la 11-M, el ministro de Interior de entonces era obvio que tenía la calidad de experto, porque tenía toda la información ; en cambio, la gente no le otorgó la calidad de fiable". Por qué no pudo ejercer el liderazgo? "La pérdida de la credibilidad de un gobierno es muy difícil de recuperar".
Un tercer elemento en el cual coinciden todos los expertos es la empatía. "El liderazgo tiene que ver con el compromiso personal, al dar respuestas a las soluciones sean fáciles o difíciles, al escuchar y gestionar las inseguridades de los otros y generar un clima de confianza, desde la humildad", comenta la profesora de EADA. En este sentido, el liderazgo en comunicación funciona mejor cuando el líder introduce en sus prioridades la atención a las víctimas. "Es importante que la empatía sea muy creíble y vaya acompañada con acciones", añade Argemí.
En el caso de una fusión o adquisición empresarial, Argemí recuerda que es muy importante que el público interno (los trabajadores de las empresas afectadas) tengan la información por parte de una fuente creíble, antes de que llegue la rumorologia. "La empatía no es dar golpecitos a las espaldas, hay que establecer mecanismos".
Como un bosque lleno de setas
La crisis mediática introduce unos elementos que todavía la hacen más compleja y difícil de gestionar. La rumorologia es uno de ellos y nace cuando no existe una comunicación no oficial clara. "La rumorologia es como las setas, y cuando hay una crisy es como un bosque en otoño. Siempre hay", asegura Argemí.
El consultor recomienda estar al día de los rumores, puesto que es la manera de conocer las preocupaciones. "Sobre todo hay que generar mecanismos y canales concretos para salir del paso de aquellos rumores que pueden provocar un comportamiento en la población que haga agravar la crisis". Es decir, evitar aquella rumorologia que induce a la acción y hace aumentar la crisis. "Imaginaos que hubiera pasado si la Universidad Complutense de Madrid no hubiera hecho un comunicado diciendo que la enfermera no estaba infectada cuando fue a hacer un examen el día 27".
Cuando finaliza una crisis mediática? Cuando acaba el interés y la atención mediática. "Cuando empieza la crisis se tienen que establecer unos indicadores para medir la incidencia , puesto que hay un nivel de run-run que es ordinario, recurrente, y nosotros tenemos que actuar cuando uno de estos indicadores se dispara", explica Argemí.
Desde el punto de vista teórico, cada vez hay una cultura más tendido de la necesidad de estar preparado. No obstante, desde el punto de vista práctico son pocas las empresas que no hacen nada hasta que tienen la crisis encima. "Es una cuestión de prioridades , las empresas tienen una orientación a la facturación, producción y prestación del servicio. Consideran la comunicación de crisis como un lujo. Ahora bien, piensa con el costede oportunidad, el que te puede llegar a costar esto cuando lo necesites y no lo tengas. Qué es más caro?".
"En momentos de crisis sólo hay de haber un portavoz", afirma Marc Argemí, periodista y socio-director de Sibilare*, consultora de comunicación estratégica especializada en credibilidad y rumores. Según Argemí, hay liderazgos formales y liderazgos informales: "Una persona puede tener esta acreditación porque está implícita en su cargo, como es el caso de un ministro; otros, porque son las personas quesaben más".
Justamente este lunes, el Departamento de Salud de la Generalitat ha puesto en marcha un Comité de Análisis y Seguimiento del virus del ebola, formado por unos 20 profesionales de diferentes ámbitos, con el objetivo de crear un canal de información único para poder enviar mensajes "claros" a todos los profesionales que pueden tratar un posible caso de ebola, pero sobre todo a los médicos de la primaria.
Sea quién sea quién ocupe este rol, el liderazgo se construye en el día a día. "En situaciones de crisis es donde más se hacen valer las competencias del líder", explica Emma de Llanos, profesora del departamento de dirección de personas de EADA Business School y directora de los programas de recursos humanos, quienes añade que "hay cierto miedo en las organizaciones, en la gestión de situaciones de crisis, donde no se da la información clara porque piensan que puede generar un efecto negativo; pero la credibilidad es precisamente explicar el escenario en el cual estamos, no se puede hablar de riesgo 0 sobre el contagio de ébola cuando después se ha confirmado que no es así". Llanos apunta que, en situaciones de crisis, hay líderes, cabezas y gerentes de organizaciones "que lo tienen bastante mal porque el que han construido antes no es una situación de confianza, y la gente entonces no se arremanga para colaborar".
Las calidades de un líder
Según Argemí, el líder tiene que tener tres atributos: el expertesa, la fiabilidad y la empatía. "Tiene que ser capaz de demostrar que sabe de que está hablante. No hay cosa más inquietante en una crisis que un portavoz que no es capaz de responder a las preguntas de una rueda de prensa. Si los públicos interesados detectan que el portavoz no tiene toda la información actualizada, la calidad d'experto, pierde toda la credibilidad".
En segundo lugar, el líder tiene que ser fiable. Es decir, "no sólo tiene que tener la información , sino que lo tiene que querer dar, aunque incluso pueda ser perjudicial en un momento determinado", concreta el socio-director de Sibilare. "A veces las malas noticias no gustan, pero por el mismo contagio emocional se acaba haciendo una bola gigante y entonces al final se pierde la confianza y la credibilidad", alerta de Llanos.
Argemí pone un ejemplo: "Con los atentados de la 11-M, el ministro de Interior de entonces era obvio que tenía la calidad de experto, porque tenía toda la información ; en cambio, la gente no le otorgó la calidad de fiable". Por qué no pudo ejercer el liderazgo? "La pérdida de la credibilidad de un gobierno es muy difícil de recuperar".
Un tercer elemento en el cual coinciden todos los expertos es la empatía. "El liderazgo tiene que ver con el compromiso personal, al dar respuestas a las soluciones sean fáciles o difíciles, al escuchar y gestionar las inseguridades de los otros y generar un clima de confianza, desde la humildad", comenta la profesora de EADA. En este sentido, el liderazgo en comunicación funciona mejor cuando el líder introduce en sus prioridades la atención a las víctimas. "Es importante que la empatía sea muy creíble y vaya acompañada con acciones", añade Argemí.
En el caso de una fusión o adquisición empresarial, Argemí recuerda que es muy importante que el público interno (los trabajadores de las empresas afectadas) tengan la información por parte de una fuente creíble, antes de que llegue la rumorologia. "La empatía no es dar golpecitos a las espaldas, hay que establecer mecanismos".
Como un bosque lleno de setas
La crisis mediática introduce unos elementos que todavía la hacen más compleja y difícil de gestionar. La rumorologia es uno de ellos y nace cuando no existe una comunicación no oficial clara. "La rumorologia es como las setas, y cuando hay una crisy es como un bosque en otoño. Siempre hay", asegura Argemí.
El consultor recomienda estar al día de los rumores, puesto que es la manera de conocer las preocupaciones. "Sobre todo hay que generar mecanismos y canales concretos para salir del paso de aquellos rumores que pueden provocar un comportamiento en la población que haga agravar la crisis". Es decir, evitar aquella rumorologia que induce a la acción y hace aumentar la crisis. "Imaginaos que hubiera pasado si la Universidad Complutense de Madrid no hubiera hecho un comunicado diciendo que la enfermera no estaba infectada cuando fue a hacer un examen el día 27".
Cuando finaliza una crisis mediática? Cuando acaba el interés y la atención mediática. "Cuando empieza la crisis se tienen que establecer unos indicadores para medir la incidencia , puesto que hay un nivel de run-run que es ordinario, recurrente, y nosotros tenemos que actuar cuando uno de estos indicadores se dispara", explica Argemí.
Desde el punto de vista teórico, cada vez hay una cultura más tendido de la necesidad de estar preparado. No obstante, desde el punto de vista práctico son pocas las empresas que no hacen nada hasta que tienen la crisis encima. "Es una cuestión de prioridades , las empresas tienen una orientación a la facturación, producción y prestación del servicio. Consideran la comunicación de crisis como un lujo. Ahora bien, piensa con el costede oportunidad, el que te puede llegar a costar esto cuando lo necesites y no lo tengas. Qué es más caro?".