16
de Septiembre
de
2015
Act.
17
de Septiembre
de
2015
"El principal error de los directivos que están empleados es que piensan que la empresa es suya, que no trabajan para otro o para los accionistas. Por su parte, el principal error que comete un directivo propietario es no pensar que la empresa tiene que sobrevivirle, puesto que una compañía tiene que pervivir en el tiempo". Lo afirmaba Francisco Reynés, vicepresidente de Abertis, en un acto organizado porelObservatorio Colón en Barcelona ante 80 directivos grandes empresas. Un toque de atención a los ejecutivos que día detrás día toman decisiones estratégicas, como ninguna donde se dirigen las exportaciones o qué son las líneas de innovación de la compañía, pero también otras más domésticas que afectan sus empleados con los cuales cada día comparten oficina y corredor.
En este sentido, qué es más fácil? Ser un asalariado con capacidad ejecutiva o gestionar la empresa propia? Según Miquel Roura, adjunto a gerencia y director de exportación de Ceras Roura, no es nada fácil dirigir la firma de la cual eres propietario. Como responsable de esta empresa centenaria –ubicada en Figueres y dedicada a la producción de velas-, Miquel ha nacido y crecido al si de su empresa y algún día lo harán sus hijos pequeños, tal como espera. Es su empresa y es también el negocio de la familia y, en consecuencia, considera que "todo esto va calando y te vas dando cuenta que es una cosa muy propia, que no son trabajar las ocho horas e irte a casa, a veces no puedes ni dormir... Creo que son cosas que quizás un directivo no tiene tan interiorizado", apunta.
Roura es directivo propietario. Se ha formado en escuelas de negocio y ha estudiado másteres en gestión y compras, "pero la experiencia laboral siempre ha sido aquí, a la empresa", afirma. Un aspecto que Marc Roca, colaborador de VIAempresa y experto en interim management, pone en cuestión. "En mi opinión es recomendable que el directivo haya pasado alguna etapa de su vida profesional fuera, en otras empresas del sector para saber qué sehace. Esto es el que le da una visión mucho más objetiva de cómo está el mercado", apunta. Según Roca, si el propietario sólo se focaliza a la misma empresa, "es cuando aparecen las emociones más viscerales y cuando se toman decisiones que contradicen a la hoja de ruta de la empresa".
Mantener el equilibrio entre ambas partes
En la otra parte de la balanza encontramos David Pérez, gerente de embutidos Font-Sans S.L., empresa familiar de Sant Feliu de Pallerols que de aquí a dos años soplará las velas de su primer centenario. Pérez es el primer directivo que profesionaliza la gerencia. "Soy la primera persona que no es de la familia que entra en la gerencia, y entro para facilitar un poquito el paso de la tercera generación –quien manda actualmente, el padre, de 63 años- a la cuarta generación", apunta Pérez.
Con un volumen de facturación de seis millones de euros y una treintena de trabajadores, el proyecto empresarial que dirige Pérez es suficientemente exitós cómo para dejar que se pierda por una gestión poco adecuada. Aquí es donde recae la responsabilidad del gerente, según explica Pérez. "La obligación de una gerencia profesional es dar información porque laapuesta sea la más clara posible, pero no puede apostar porque el dinero son del propietario, y es él quien tiene que jugar", dice con contundencia.
Nivelar la propiedad y la gerencia es casi una obligación para el gerente de Font-Sans. "Un buen equilibrio es compartir las decisiones importantes, aportando la visión profesional pero también añadiendo la decisión de quien se juega su patrimonio y este equilibrio es más delicado cuanto mayor es la empresa", apunta. En su opinión, "es importante reflexionar muy bien las decisiones para evitar riesgos a la propiedad, riesgos que uno podría decidir asumir de forma más intuitiva y racional con dinero propio pero no con los recursos otros".
En definitiva, las decisiones marcan el futuro de la empresa y, por el contrario, en casa de los Roura sólo las toman sus propietarios. Tanto Miquel Roura como su padre, Xavier Roura -todavía en activo, a pesar de que prepara el relevo- dicen la última palabra. "Si son decisiones menos importantes los cargos intermedios sí que tienen carta blanca para poder decidir y negociar los precios, por ejemplo, pero las últimas decisiones las tomamos nosotros", declara. En realidad, Roura se muestra convencido que el objetivo de este camino es que la empresa los sobreviva, igual que lo ha yendo tirando a lo largo de los años desde que sus antepasados la fundaron el 1912. Por eso se dejan aconsejar por consultores externos, ajenos a la plantilla.
Las relaciones humanas, el más difícil de dirigir
Los directivos los orientan en la presa decisiones, a pesar de que para Roura lo más complicado de gestionar siendo propietario es, sin duda, la relación con las personas. "El trabajo y el oficio están muy interiorizados y para nosotros esto es fácil, pero el que es difícil es gestionar las personas. Cada cual tiene un carácter diferente, una manera de trabajar y tienes que ir uniendo las piezas".
Marc Roca también coincide con Roura: la complejidad está en los recursos humanos. Con todo, Roca va más allá y considera que "el directivo propietario quiere muy a menudo imponer su punto de vista, quiere que se tengan en cuenta sus opiniones y que se ejecuten el más rápido posible". En cambio, según el experto, el directivo profesional entiende que "cada decisión tiene su momento".
También Pérez, siendo un empleado con cargo directivo,está de acuerdo que los recursos humanos son lo más complicado de gestionar para los propietarios. En su caso, la empresa se ubica en un pueblo de unos 1.200 habitantes y prácticamente la totalidad de la plantilla reside a la localidad. Por eso en este caso, las decisiones son más complejas: son trabajadores y vecinos. "La propiedad se ve muy condicionada y a menudo la necesidad de tomar decisiones profesionales es imperativa. La figura ejecutiva de un gerente profesional no está tan condicionada y ayuda a objetivar estas decisiones", asegura.
Heredar la empresa o sentirla como suya?
Retomando la reflexión inicial de Reynés, Roca matiza la tesis de qué que el directivo profesional se equivoca pensando que es el heredero natural de la empresa. "Por mí, que un directivo sienta la empresa como suya es ventajoso y totalmente positivo porque significa que está implicado y que comparte los objetivos y la estrategia de la empresa". Implicación, motivación y compromiso, valores que obviamente también comparte el propietario de la sociedad. Entonces, donde está la diferencia? Para Roca, básicamente, el directivo que no es propietario "solo ser mucho más profesional porque ha tenido una estrategia en diferentes empresas y en diferentes sectores y tiene mucho más fácil el camino a seguir y la hoja de ruta".
Sin embargo, Pérez –que ha trabajado asesorando empresas en una etapa anterior yconoce casos diferentes- cruz que "sí que hay gerentes profesionales no propietarios que, como son conscientes que la empresa no es suya, toman riesgos con dinero que no son suyos, riesgos que a veces con su dinero no tomarían: tienen una valoración del riesgo muy baja".
Ambas teorías nacen de su experiencia en el asesoramiento de empresas catalanas. "Todavía me encuentro empresas donde la dirección del propietario se tiene que profesionalizar. Es una carencia de nuestro tejido empresarial, tanto en el ámbito familiar como en las PYMES, porque la mayoría son empresas familiares. Se tiene que confiar mucho más en el directivo profesional y la dirección propietaria tiene que saber donde están sus límites, rodearse del talento necesario y contratar quién haga falta porque la empresa continúe adelante", sostiene el colaborador de VÍA Emprendida. En resumen, Roca opina que "muchas veces, para no perder poder, los propietarios no contratan profesionales suficientemente profesionales porque no se detectan las carencias de la dirección".
Otra situación que puede pasar es que la empresa sea consciente de las carencias que tiene y, para hacerle frente, coloquio un directivo ajeno a la propiedad para dirigir la organización, razón por la cual Pérez declara que "noestoy de acuerdo que los gerentes propietarios no piensan que la empresa los sobreviva. Con un tejido como nuestro -formato por empresas familiares, principalmente- la intención normalmente es mantener las empresas a través de las generaciones de la familia, como todo padre quiere dar todo a un hijo y sucesivamente... Otra cosa es que a veceshaya una incapacidad de gestión o una carencia de profesionalización que puede hacer parecer desde fuera que no quieran que sobrevivan, pero no creo que sea esta la intención real", razona Pérez.
En este sentido, qué es más fácil? Ser un asalariado con capacidad ejecutiva o gestionar la empresa propia? Según Miquel Roura, adjunto a gerencia y director de exportación de Ceras Roura, no es nada fácil dirigir la firma de la cual eres propietario. Como responsable de esta empresa centenaria –ubicada en Figueres y dedicada a la producción de velas-, Miquel ha nacido y crecido al si de su empresa y algún día lo harán sus hijos pequeños, tal como espera. Es su empresa y es también el negocio de la familia y, en consecuencia, considera que "todo esto va calando y te vas dando cuenta que es una cosa muy propia, que no son trabajar las ocho horas e irte a casa, a veces no puedes ni dormir... Creo que son cosas que quizás un directivo no tiene tan interiorizado", apunta.
Roura es directivo propietario. Se ha formado en escuelas de negocio y ha estudiado másteres en gestión y compras, "pero la experiencia laboral siempre ha sido aquí, a la empresa", afirma. Un aspecto que Marc Roca, colaborador de VIAempresa y experto en interim management, pone en cuestión. "En mi opinión es recomendable que el directivo haya pasado alguna etapa de su vida profesional fuera, en otras empresas del sector para saber qué sehace. Esto es el que le da una visión mucho más objetiva de cómo está el mercado", apunta. Según Roca, si el propietario sólo se focaliza a la misma empresa, "es cuando aparecen las emociones más viscerales y cuando se toman decisiones que contradicen a la hoja de ruta de la empresa".
Mantener el equilibrio entre ambas partes
En la otra parte de la balanza encontramos David Pérez, gerente de embutidos Font-Sans S.L., empresa familiar de Sant Feliu de Pallerols que de aquí a dos años soplará las velas de su primer centenario. Pérez es el primer directivo que profesionaliza la gerencia. "Soy la primera persona que no es de la familia que entra en la gerencia, y entro para facilitar un poquito el paso de la tercera generación –quien manda actualmente, el padre, de 63 años- a la cuarta generación", apunta Pérez.
Con un volumen de facturación de seis millones de euros y una treintena de trabajadores, el proyecto empresarial que dirige Pérez es suficientemente exitós cómo para dejar que se pierda por una gestión poco adecuada. Aquí es donde recae la responsabilidad del gerente, según explica Pérez. "La obligación de una gerencia profesional es dar información porque laapuesta sea la más clara posible, pero no puede apostar porque el dinero son del propietario, y es él quien tiene que jugar", dice con contundencia.
Nivelar la propiedad y la gerencia es casi una obligación para el gerente de Font-Sans. "Un buen equilibrio es compartir las decisiones importantes, aportando la visión profesional pero también añadiendo la decisión de quien se juega su patrimonio y este equilibrio es más delicado cuanto mayor es la empresa", apunta. En su opinión, "es importante reflexionar muy bien las decisiones para evitar riesgos a la propiedad, riesgos que uno podría decidir asumir de forma más intuitiva y racional con dinero propio pero no con los recursos otros".
En definitiva, las decisiones marcan el futuro de la empresa y, por el contrario, en casa de los Roura sólo las toman sus propietarios. Tanto Miquel Roura como su padre, Xavier Roura -todavía en activo, a pesar de que prepara el relevo- dicen la última palabra. "Si son decisiones menos importantes los cargos intermedios sí que tienen carta blanca para poder decidir y negociar los precios, por ejemplo, pero las últimas decisiones las tomamos nosotros", declara. En realidad, Roura se muestra convencido que el objetivo de este camino es que la empresa los sobreviva, igual que lo ha yendo tirando a lo largo de los años desde que sus antepasados la fundaron el 1912. Por eso se dejan aconsejar por consultores externos, ajenos a la plantilla.
Las relaciones humanas, el más difícil de dirigir
Los directivos los orientan en la presa decisiones, a pesar de que para Roura lo más complicado de gestionar siendo propietario es, sin duda, la relación con las personas. "El trabajo y el oficio están muy interiorizados y para nosotros esto es fácil, pero el que es difícil es gestionar las personas. Cada cual tiene un carácter diferente, una manera de trabajar y tienes que ir uniendo las piezas".
Marc Roca también coincide con Roura: la complejidad está en los recursos humanos. Con todo, Roca va más allá y considera que "el directivo propietario quiere muy a menudo imponer su punto de vista, quiere que se tengan en cuenta sus opiniones y que se ejecuten el más rápido posible". En cambio, según el experto, el directivo profesional entiende que "cada decisión tiene su momento".
También Pérez, siendo un empleado con cargo directivo,está de acuerdo que los recursos humanos son lo más complicado de gestionar para los propietarios. En su caso, la empresa se ubica en un pueblo de unos 1.200 habitantes y prácticamente la totalidad de la plantilla reside a la localidad. Por eso en este caso, las decisiones son más complejas: son trabajadores y vecinos. "La propiedad se ve muy condicionada y a menudo la necesidad de tomar decisiones profesionales es imperativa. La figura ejecutiva de un gerente profesional no está tan condicionada y ayuda a objetivar estas decisiones", asegura.
Heredar la empresa o sentirla como suya?
Retomando la reflexión inicial de Reynés, Roca matiza la tesis de qué que el directivo profesional se equivoca pensando que es el heredero natural de la empresa. "Por mí, que un directivo sienta la empresa como suya es ventajoso y totalmente positivo porque significa que está implicado y que comparte los objetivos y la estrategia de la empresa". Implicación, motivación y compromiso, valores que obviamente también comparte el propietario de la sociedad. Entonces, donde está la diferencia? Para Roca, básicamente, el directivo que no es propietario "solo ser mucho más profesional porque ha tenido una estrategia en diferentes empresas y en diferentes sectores y tiene mucho más fácil el camino a seguir y la hoja de ruta".
Sin embargo, Pérez –que ha trabajado asesorando empresas en una etapa anterior yconoce casos diferentes- cruz que "sí que hay gerentes profesionales no propietarios que, como son conscientes que la empresa no es suya, toman riesgos con dinero que no son suyos, riesgos que a veces con su dinero no tomarían: tienen una valoración del riesgo muy baja".
Ambas teorías nacen de su experiencia en el asesoramiento de empresas catalanas. "Todavía me encuentro empresas donde la dirección del propietario se tiene que profesionalizar. Es una carencia de nuestro tejido empresarial, tanto en el ámbito familiar como en las PYMES, porque la mayoría son empresas familiares. Se tiene que confiar mucho más en el directivo profesional y la dirección propietaria tiene que saber donde están sus límites, rodearse del talento necesario y contratar quién haga falta porque la empresa continúe adelante", sostiene el colaborador de VÍA Emprendida. En resumen, Roca opina que "muchas veces, para no perder poder, los propietarios no contratan profesionales suficientemente profesionales porque no se detectan las carencias de la dirección".
Otra situación que puede pasar es que la empresa sea consciente de las carencias que tiene y, para hacerle frente, coloquio un directivo ajeno a la propiedad para dirigir la organización, razón por la cual Pérez declara que "noestoy de acuerdo que los gerentes propietarios no piensan que la empresa los sobreviva. Con un tejido como nuestro -formato por empresas familiares, principalmente- la intención normalmente es mantener las empresas a través de las generaciones de la familia, como todo padre quiere dar todo a un hijo y sucesivamente... Otra cosa es que a veceshaya una incapacidad de gestión o una carencia de profesionalización que puede hacer parecer desde fuera que no quieran que sobrevivan, pero no creo que sea esta la intención real", razona Pérez.