"La sucesión en una empresa es más compleja que hacer un testamento. Una empresa es un elemento móvil, das en herencia persones; es una enorme responsabilidad", asegura Iolanda Guiu, socia de Barton Consultants y experta en consultoría de organización. Recomienda hacer una selección profesional y absolutamente objetiva, tanto si se pretende que sea un hijo el que asuma la dirección de la empresa, como si no.
Y es que "si eres el padre o el suegro de alguien, difícilmente podrás hacer una valoración objetiva", advierte Guiu. Así pues, toma mucha importancia la opinión de un tercero en discordia. "En Cataluña y en España son de los países donde se hace peor selección de personal . Siempre ha funcionado mucho lo 'tengo un conocido que...', y esta no es la manera", asegura la responsable de Barton Consultants. Otro error habitual, dice, es que "todo el mundo quiere lo mejor candidato, cuando el que necesitas es el idóneo para el lugar de trabajo". Para conseguir esta idoneidad, pues, sólo hay el camino de la selección profesional.
Al fin y al cabo, la persona que llegue, sea o no de la familia, "tiene que conocer muy bien sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Tiene que ser muy madura y bastante inteligente emocionalmente para ver que el que hereda no es a una empresa, sino un sistema de producción y una serie de personas que dependerán de ella", señala Guiu.
Buscando dentro de casa
"Si no has planificado la sucesión antes de que llegue la jubilación , tienes que confiar en alguien que te ayude", insiste Guiu. Alguien suficientemente objetivo y que, off the recuerdo, "también podrás culpar si la cosa no va bien". La experta señala que "una persona externa hace que la gente sea más objetiva. Saben que si los valora un externo no los servirá de nada intentar hacer puntos". Además, si esta persona trae tiempo viendo casos similares, las analogías menudean y facilitan la tarea. "Si haces el proceso tú solo, tiendes a ser endogámico. La opinión externa, incluso de un amigo que ya ha pasado por aquí, te puede ayudar", asegura.
En el momento que se busca sustituto "se tiene que informar en todo el mundo, y más en un país donde hay carencia de tradición de promoción interna", dice Guiu. Abrir este periodo es interesante, pero hay que evitar las medias explicaciones. "Que todo el mundo que tenga ideas las pueda aportar, pero sin abrir una especie de oposiciones internas que se conviertan en una guerra para ver quién es el más pelota", reflexiona.
Las calidades para buscar
Para detectar un buen candidato entre el equipo hay un factor fundamental: el liderazgo natural. "Lo tienen aquellas personas a quién todo el mundo consulta, las que voces tomando café con todo el mundo. Son gente con un efecto aglutinador, y si tienen buenas características técnicas, son buenos candidatos", asegura.
Por tradición, explica Guiu, a las empresas de cariz industrial "el liderazgo lo acostumbra a heredar el director financiero, cosa que a veces es un error porque son personas muy cerradas a su despacho y sin tanta relación con la gente". Y es que no se puede olvidar que "un directivo el 50% de su tiempo lo tiene que pasar haciendo relaciones personales con la gente". Y es que "la empresa no es una entelequia abstracta. Es un grupo humano con responsabilidades sin el cual la empresa no existiría. El primero, las personas (las de dentro y las de fuera, es decir los clientes); después los productos o servicios".
Por lo tanto, hace falta un análisis exhaustivo de la gente que hay dentro de la empresa. "Se tiene que observar su evolución dentro de la compañía, la voluntad de promoción y reciclaje o el liderazgo natural", enumera la experta. La selección no tiene que ir sólo desde el punto de vista técnico, se tiene que "conocer la persona y saber si es emocionalmente competente. La educación emocional empresarial es la base de todo", destaca.
Preparar los hijos
En el caso de la empresa familiar donde el relevo filial a menudo es indiscutible, Iolanda Guiu afirma que "hay que preocuparse de darle la mejor formación académica, pero también en habilidades directivas y sociales". El sucesor tendrá que saber "comunicar, gestionar personas y tiempos , tener capacidad de relación con los clientes y ser una persona empática". Cuestiones que se pueden aprender y desarrollar.
A pesar de todo, nada de esto servirá si antes el empresario no se ha asegurado que el hijo quiere ocupar este cargo. "Esto ahora pasa menos porque la gente puede elegir más. Si el hijo no quiere ser a la empresa, no lo pongas, porque será la manera más rápida de quemarla", dice Guiu.
Será importante observar, así como contar con la opinión del otro progenitor aunque no trabaje a la empresa familiar. "Tradicionalmente las madres han sido un puntal muy importante de la empresa familiar aunque notrabajaran", recuerda Guiu. "La madre puede hacer de negociadora entre padre e hijo. Incorporarla en este proceso es interesante para saber si el hijo quiere o no ocupar el cargo", destaca Guiu alertando, pero, de no caer en "la sobreprotecció habitual de las madres".
Depende del hijo, "puede ser importante o no que haya tenido una trayectoria previa a la empresa", explica Guiu. Hay la opción que el hijo trabaje en otras empresas del sector para aprender otras maneras de trabajar y que después vuelva a casa. Del mismo modo que hay la opción del hijo que ha sido trabajando a la empresa desde la base .
El aterrizaje
Iolanda Guiu advierte que "no se puede cambiar la casa de arriba abajo, se tiene que hacer de manera gradual; porque si no creas conflictos". Explica que "la dinámica habitual es que cuanto más dictatorial ha sido el padre, más cambios radicales se quieren hacer", hecho que complica las cosas.
Guiu tiene claro que "si cuando el hijo llega al poder los trabajadores no lo reciben con buenos ojos es por una mala gestión del padre". Y es que es vital gestionar correctamente su incorporación a la empresa. "Si el padre, cuando tiene que incorporar alguien, haceelejercicio de dar toda la información , se evitan los rumores y los problemas derivados de la carencia de comunicación ". Una mala comunicación puede conducir a "atribuir méritos o desmèrits al hijo que no son reales. Cuando hay transparencia, el riesgo de tener estos malentendidos y conflictos disminuye mucho", destaca Guiu.