Eloi Planes (Barcelona, 1969) es el presidente ejecutivo de Fluidra y de la Fundación Catalunya Cultura. De formación ingeniero industrial en la UPC y máster en dirección de empresas, Planes es la segunda generación de una familia que domina el negocio mundial de las piscinas. Fluidra factura más de 1.300 millones de euros y tiene 5.600 trabajadores. Su despacho se encuentra en Sabadell donde recibe VIA Empresa para hacer un café largo y hablar de los 50 años de Fluidra, la crisis, la salida a bolsa de 2007 y la reestructuración de 2008, la fusión con Zodiac o la decisión de mantener la sede social en Catalunya. "No vimos ningún riesgo de dualidad jurídica y lo correcto era quedarse", recuerda. A la piscina!
Fluidra nació en tiempos de franquismo y ahora cumple 50 años.
Fluidra nació el 1969 en Poblenou. Todavía era época franquista y con la economía cerrada. Fluidra tiene una historia de éxito, nació de cero en un taller y se ha acabado convirtiendo en líder mundial de su sector. Los fundadores empezaron con la idea de fabricar productos de piscina y pistas de tenis y la compañía se fue abriendo al mundo. Internacionalización desde el primer minuto. En 1972 se abrió la primera delegación en Francia y Italia en 1974. A partir del 1980, Fluidra se abrió a países de fuera de Europa y en 2000 ya tenía presencia y estructura propia en 24 países. Australia, China, Dubai... Todo ello ha ido acelerando y en 2007, justo antes de la salida a bolsa, se continuó abriendo filiales y acelerando. Ahora ya tenemos presencia propia en 45 países.
Cuál es el secreto del éxito?
Los valores del ADN y una visión: nuestro límite es el mundo. Podemos y queremos. La internacionalización. En Fluidra se empezó con un sentimiento de emprendeduría. La gente de esta empresa siente los colores a pesar de seguir creciendo. Esto viene de la proximidad a la realidad, la adaptación y el equipo que es la diferencia entre tener o no éxito. A muchas empresas con 50 años de historia les cuesta mantenerse y hacer el cambio generacional. Nosotros lo hicimos con una transición y nos ayudó mucho en muchas cosas.
"Se llegaron a construir 60.000 piscinas por año dentro del mercado español"
Qué?
La entrada del Banco Sabadell que ayudó a la estructura de la empresa o el exdirector general de Fluidra que hizo de mentor de la segunda generación. También hay un punto de suerte, pero la suerte te coge trabajando. Siempre hay que intentar ver cuál es el siguiente reto. En Fluidra nos hemos puesto retos que parecían imposibles y hemos trabajado de lo lindo. En su momento nos planteamos cómo ir a Francia o Italia o cómo diversificar el producto? Y lo hicimos. Dimos entrada al Banco Sabadell y empezamos a hacer adquisiciones o salir a bolsa para subir de nivel. También nos fusionamos con Zodiac para construir el líder mundial.
Cómo superasteis la crisis?
Nuestro sector no está tan ligado al ciclo constructivo como se piensa. La gran parte del negocio de las piscinas viene del parque existente y después se tiene que mantener, reparar, mejorar... Esto es un negocio más recurrente que cíclico. En 2009 teníamos dos mercados muy importantes que eran España y Estados Unidos con la nueva construcción que se disparó. El mantenimiento representaba el 78% de los ingresos y el resto era construcción. Se llegaron a construir 60.000 piscinas por año dentro del mercado español.
Y ahora?
De un año al otro se pasó de 60.000 a 9.000 piscinas. Es sostenible construir entre 20.000 y 30.000, pero la parte más importante es el llamado aftermarket que es el mantenimiento. Es un negocio saludable. El mercado español es el tercer mercado del mundo y representa el 7% del parque mundial de piscinas. Fluidra tiene la sede aquí. La crisis nos impactó mucho, pero nos ha hecho una compañía mucho más fuerte. Desde el minuto cero teníamos un modelo descentralizado de gestión cerca del territorio que es donde pasan las cosas. Lo ejecutamos deprisa y nos adaptamos muy bien al cambio de estructura.
El modelo de negocio es aftermarket, aftercrisis.
El aftermarket es la parte más importante del negocio mundial de la piscina. La gente piensa en construir, pero después también se tiene que mantener y reparar aquello que se ha construido. Hoy, el 90% de la facturación viene del aftermarket y la nueva construcción se encuentra en el momento más bajo del ciclo.
"Teníamos tres opciones: salir a bolsa, dar entrada a otro private equity o vender la compañía"
Cómo se gestó la salida a bolsa?
Todo empezó con la entrada del Banco Sabadell a principios de siglo con un 20% del accionariado que hasta entonces era de los minoritarios. Quedamos las cuatro familias fundadoras y el banco dentro del consejo. Sabíamos que la entrada del Sabadell era temporal y el 2002 pensamos que la salida más natural era sacar la compañía a bolsa. Entonces, no llegábamos a los 300 millones de euros de facturación y del 2002 al 2007 crecimos por encima del 20% anual y fue en aquel momento que planteamos tres opciones: salir a bolsa, dar entrada a otro private equity o vender la compañía.
Lanzarse a la piscina y cotizar a la alza!
[Ríe]. La opción de la bolsa era ganadora: subir de nivel, mirar hacia adelante, hacer algún tipo de operación corporativa de fusión como la de Zodiac y situarte en un entorno exigente. También permitía a las familias fundadoras recibir un poco de caja a la vez que se mantenían en el accionariado y seguían formando parte del proyecto. Y así fue: Fluidra salió a bolsa el noviembre de 2007. Era la última ventana, al cabo de poco estalló la crisis y Lehman Brothers. Insisto: salimos reforzados de la crisis gracias a un equipo directivo mucho más consciente de la realidad de la vida y que ha sabido gestionar el crecimiento, la diferencia y coger una mayor perspectiva.
Una crisis es también una gran lección de aprendizaje.
Aprovechamos la crisis para acelerar y abrimos en dos o tres países cada par de años. Fuimos ganando mercado, cambiando nuestro modelo de acercarnos al cliente y ampliamos el abanico de productos. Crisis y cambio son palabras muy cercanas.
"Mover la sede fuera de Catalunya? No vimos ningún riesgo de dualidad jurídica y lo correcto era quedarse"
Por qué decidisteis mantener la sede de Fluidra en Catalunya el octubre de 2017?
Qué es lo que te motiva a irte de aquí? Analizamos la situación como todo el mundo y teníamos la sede y la parte industrial aquí. Tomamos una decisión técnica y de análisis de riesgos. Puedo entender razones de muchos tipos para un movimiento de sede y cada cual decide lo que decide. Pero, nosotros no vimos ningún riesgo de dualidad jurídica y lo correcto era quedarse.
Habéis sufrido algún boicot?
Siempre hemos decidido no manifestarnos políticamente. Nos debemos a la compañía, a los accionistas y a hacer que esto funcione. Somos una compañía muy internacional y nunca hemos cogido ninguna posición. Neutros. Más allá de situaciones anecdóticas, no vivimos ningún boicot.
Cómo se digitaliza una piscina?
La clave y el futuro de nuestro sector es la conectividad. Por qué? Cambia la forma de actuar de un profesional o de un cliente sobre la piscina y la información sobre el qué y el cómo está pasando. Se evolucionará hacia aquí: cómo tratar mejor la piscina, cómo hacer un consumo más eficiente tanto del agua como de la electricidad, cómo monitoritzar la piscina a distancia... Si tienes la piscina conectada, puedes interactuar sin estar presente. Tenemos un nivel de información que antes no teníamos.
Por ejemplo?
Sabemos por qué las bombas fallan y cuándo fallan. Somos la compañía con más piscinas conectadas y tenemos muchas iniciativas en este sentido. Hace años que decidimos que nuestros productos de piscina llevaban el chip de la conectividad! Tenemos productos como el Blue Ray que es un pequeño flotador que te permite tener información de cómo la piscina está tratada.
Por qué decidisteis fusionaros con Zodiac?
Es una fusión muy complementaria. Desde un punto de vista geográfico y también de mercado. Fuera de Estados Unidos, prácticamente sólo estábamos nosotros. Genera un nivel de sinergias y costes importante alrededor de los 35 millones de euros y ahora ha subido hasta los 40 millones de euros. La plataforma de ventas de Zodiac nos permitió llegar con nuevos productos a Estados Unidos como la piscina comercial o elevada... Así lo reconoció también el mercado.
"Hacía más de 10 años que analizaba la fusión con Zodiac y llegó el momento de hacerlo"
Recuerda al modelo Grífols y su apuesta por los Estados Unidos.
El mercado norteamericano es complejo, con grandes jugadores y con barreras de entrada muy altas. Lo hemos vivido y lo hemos sufrido. Nosotros abrimos hace 20 y pico años en Jacksonville y nos ha costado mucho. Al americano también le cuesta mucho entrar en el mercado europeo. Estábamos atentos a cómo podíamos entrar lo hicimos con un movimiento similar al de Grífols. Es decir, en un momento corporativo fuerte y con uno de los grandes jugadores de allí. Hace más de 10 años que analizaba la operación de Zodiac y llegó el momento de hacerlo.
Quédese con un último consejo.
La actitud hace la diferencia: tener pasión y después, la técnica. Sin pasión es muy difícil avanzar. Se tiene que ser muy resiliente en este mundo de incertidumbre. Saber dónde vas y tener y mantener un grado alto de flexibilidad.