El Grup Bon Preu gestiona más de 200 establecimientos, tiene una plantilla de 9.000 trabajadores y en 2020 facturó 1.625 millones de euros. VIA Empresa conversa con su presidente, Joan Font. La competencia de gigantes como Mercadona o Carrefour, la política lingüística con el catalán, los motivos de la ruptura de las negociaciones para adquirir Caprabo o la falta de stocks durante la pandemia son algunas de las cuestiones que responde.
¿Cómo ha pasado Bon Preu de un primer supermercado en Manlleu en 1974 a más de 200 establecimientos y una facturación de 1.600 millones de euros?
El secreto del éxito es responder bien a lo que piden los ciudadanos. No siempre es fácil. La cuestión es saber entender bien qué quieren y que lo que nosotros ofrecemos sea diferente, interesante y competitivo. El conjunto de nuestras tiendas tienen elementos que nos diferencian de los competidores de manera muy evidente. Uno de ellos es el surtido de marcas de referencia. Otro elemento es la profesionalidad de las secciones de fresco. Tenemos tan buenas secciones de fresco como los mejores especialistas de pescado, de queso, de carne o de fruta de las ciudades donde estamos. Cuando conseguimos ganarnos la confianza de los ciudadanos en estas secciones y productos, tenemos el éxito asegurado. Un tercer elemento vital es ser competitivos con precios. Somos tan competitivos como el que más en marcas comparables. Si añadimos que la atención al cliente y la gestión de tiendas son excelentes, hace que nosotros nos podamos poner junto a cualquier competidor y vender.
Hay empresas muy potentes como Mercadona o Carrefour. ¿Cómo se puede llegar a competir con estas marcas?
No es difícil competir en precios. El volumen que tiene Bon Preu, de más de 1.500 millones, ya permite unas capacidades de compra y logística muy importantes. En una negociación intervienen muchos factores, como la seriedad, la amplitud del surtido, que no solo trabajamos el producto líder. El fabricante valora mucho estar presente en nuestros establecimientos. Y están dispuestos a dar unas condiciones económicas tanto o más buenas que las que pueda tener otro competidor con más volumen. Lo que tenemos que buscar es ser preferidos por cuestiones que los competidores no pueden igualar. Es muy difícil que una multinacional con establecimientos en 50 países pueda competir con nosotros con producto fresco o de kilómetro cero. Nosotros lo podemos hacer mucho mejor.
"El ciudadano quiere el mínimo plástico posible y lo máximo de kilómetro cero"
¿Una de las tendencias de los últimos años es que las grandes superficies han evolucionado a un modelo más de mercado tradicional?
Es una tendencia evidente. También otros factores, como la reducción de plástico o el bienestar animal. Si el ciudadano muestra preocupación por el plástico, nosotros tenemos que ser sensibles. En fruta o verdura, por ejemplo, quiere el mínimo de plástico posible y el máximo de kilómetro cero. Y puede estar dispuesto a pagar un céntimo más por kilo por un producto fabricado cerca de casa que en la otra punta del mundo.
¿Habéis notado este cambio en la tendencia del consumidor?
Sí. En muchos productos, el ciudadano, si tiene manzana de Girona de al lado de casa, no quiere manzana de Normandía. Aunque valga 10 céntimos más. Hay un interés en que las empresas tengan otros valores que se acerquen a su preocupación.
"Tenemos que poder atender al ciudadano en su lengua"
Uno de los factores diferenciales que comentaba es la atención al cliente. Uno de los pilares de Bon Preu es la atención en catalán y la política lingüística. ¿Por qué se hizo esta apuesta?
No es una decisión en absoluto de tipo político, es una decisión empresarial. Estamos al servicio de los ciudadanos y las 9.000 personas que trabajamos en Bon Preu tenemos que poder atender al ciudadano en su lengua. Es de sentido común. Este es un punto más en la estrategia de proximidad con los ciudadanos, también de proximidad emocional. No les podemos decir que cambien de lengua. Somos nosotros los que nos tenemos que adaptar. Si nuestros competidores no lo hacen, fantástico para nosotros.
¿Qué valor cree que aporta esta política?
Mucho valor y mucha diferenciación. Es uno de los elementos que los ciudadanos valoran más, tener empresas de servicios próximas, que los atiendan en su lengua. La proximidad con los ciudadanos es tremendamente valorada. El secreto del éxito de Bon Preu, además de tener un modelo comercial muy competitivo, es que el ciudadano nos siente próximos y sensibles a sus preocupaciones.
¿Cómo se consigue implantar esta política en una empresa con 9.000 trabajadores y más de 200 puntos de venta?
No es tan difícil. Cuando la empresa define un modelo comercial y de proximidad y uno de los apartados es la política lingüística, no hay nadie que pueda decir que no le parece bien. Tenemos establecimientos en Salou, Lloret, Cambrils o l'Escala. Si tenemos un cajero que sabe francés y viene un cliente francés, lo atenderemos en francés si podemos. Y no haremos una cuestión política de ello. Cuando se define una estrategia y unas normas, la gente tiene la obligación de cumplirlas. No hemos tenido ningún problema con los 9.000 trabajadores. Otra cosa es que haya una persona que no hable catalán o castellano. Nos encontramos con ella y tenemos las maneras para hacer que acaben entendiéndolo y hablándolo.
¿Hay programas para enseñar el idioma?
S´i. Hacemos cursos de formación y de acogida y se especifica que si necesitan ayuda, se ofrecen la que haga falta de formación o tiempo. En las empresas es muy importante la actitud. Si vemos a una persona con actitud buena, de atención al cliente, de proximidad, los problemas se resuelven todos. Otra cuestión es cuando hay posiciones políticas radicales. Pero nosotros no tenemos problemas.
¿Cree que les ha podido perjudicar entre algunos consumidores o ha provocado algún boicot?
No. Cada semana pasa un millón de clientes por nuestros terminales y no tenemos problemas, en absoluto. Puede ser que haya habido algún caso esporádico, pero no veo por donde tenemos que tener problemas. Si hay voluntad de hacer las cosas bien y de proximidad, no tenemos boicots, ni en un sentido ni en el otro. Se dan en el ámbito político cuando se radicalizan las cosas y nosotros no solucionaremos la radicalización de determinados grupos.
"El pánico de los clientes preocupaba mucho y no queríamos alarmar más de la cuenta"
Hace poco más de un año del inicio de la pandemia, que en los supermercados se vivió de manera exagerada con productos que se acababan, estanterías vacías... ¿Qué recuerdo guarda?
Terrible. Lo peor de todo es cuando no sabes cómo tienes que reaccionar. Se plantea una situación muy crítica e imprevisible. Y el pánico de los clientes preocupaba mucho y no queríamos alarmar más de la cuenta. Pusimos todos los elementos de seguridad para los trabajadores y los clientes. Con 50 años haciendo empresa, no había pensado nunca que pudiera haber una pandemia que acabara encerrando al país en su casa. Fue una situación de mucha tensión y la dedicación y la respuesta fue altísima por parte de los establecimientos, almacén y servicios centrales.
¿En algún momento se sufrió por una falta de stock de algunos productos?
Sí. Y se puede explicar. Nosotros trasladábamos la demanda a los fabricantes, por ejemplo de lejía, y te decían que no podían fabricar más. Nos enviaban un camión lleno cada día y no podían hacer más. Y con lo que nos enviaban, no teníamos suficiente para todas las tiendas. ¿Cómo era posible que el consumo se disparara de aquella manera? Fue más problemático que los fabricantes de determinados productos como guantes, levadura o lejía no dieran abasto. Y con productos muy sorprendentes. Si antes de la pandemia me hubieran dicho que no tendríamos suficiente lejía o guantes, me habría parecido imposible.
¿En otros productos más esenciales de alimentación como pasta, legumbres o arroz hubo esta falta de stock?
Los fabricantes también estaban al límite. Con la pasta tuvimos problemas serios. Todos nos decían que fabricaban 24 horas y nos servían todo lo que podían. Hubo secciones enteras como los congelados que se dispararon, o la carnicería. Fueron comportamientos muy difícilmente previsibles. Y se mantuvo durante muchas semanas. Pero tengo que decir que el sector de distribución hicimos nuestro papel muy eficazmente y respondimos muy bien a la situación de crisis.
En aquel momento se generó un cierto debate sobre si se aumentaron los precios de algunos productos básicos. ¿Cómo se hizo en Bon Preu?
No se tocó ningún margen. La instrucción era no tocar márgenes por nada del mundo. Y si el fabricante venía con una subida de precio, le decíamos que ni hablar. Lo podíamos conseguir más o menos, pero la posición era clara. No subimos ni un solo margen. Las empresas de distribución son serias, consolidadas, y, salvo excepciones, las cosas se hicieron bastante bien. No hubo subidas de precios masivas.
Por lo que dice, ¿algunos fabricantes sí quisieron incrementar los beneficios?
Sí, y cuando un fabricante nos dice que sube el precio del agua, el arroz o el chocolate, no siempre le podemos hacer reflexionar. Pero no fue un comportamiento masivo, fue esporádico.
Un año y poco después, ¿la situación está normalizada?
La situación ha vuelto a una cierta normalidad, pero hay cosas que se han quedado. Seguro que se consumirá más en casa, se valorará más la seguridad o la higiene, se hacen menos compras y más grandes... El equilibrio de secciones ha vuelto y se ha reconducido el pánico. Papel de váter, guantes, legumbres o arroz ya no se venden más de la cuenta.
"La ineficiencia de las administraciones es muy alta"
En una entrevista se mostraba crítico por cómo las administraciones afrontaban la crisis económica derivada de la pandemia. ¿Qué visión tiene acerca de su papel?
No tenemos una administración muy eficiente, ni en el Estado, ni en Catalunya ni en Europa. No se ha hecho demasiado bien. Es verdad que estábamos en momentos en los que nadie sabía qué se tenía que hacer, no era una situación fácil para los que tenían que tomar decisiones. Pero no solo hablo por la pandemia. En general, la ineficiencia de las administraciones es muy alta en todos sentidos. ¿Cómo se puede tardar seis meses en pagar un ERTE a una familia que tiene que vivir cada mes? Hay ineficiencias que no tendríamos que permitir como sociedad. ¿Cómo se puede tardar siete años en tener un permiso para instalar un supermercado? No puede ser, tiene que haber una lógica y unos plazos. Y los ERTE se tienen que pagar al mes, hay mucha gente que llega muy justa y no se pueden permitir pasar seis meses sin cobrar. La administración es una de las asignaturas importantes pendientes que tiene este país.
En vuestro caso, ¿habéis tenido que esperar siete años para un permiso?
Sí, en la ciudad de Barcelona y en otras. Y continuará pasando. Es una lástima porque se pierden esfuerzos, oportunidades, inversiones... La ineficiencia en estos ámbitos es espantosa. No podemos tener un país de calidad si no tenemos una administración de calidad, porque tiene mucha importancia. Se ha ido generando una estructura pesada, lenta e ineficiente... Papeles, burocracia... La sociedad no es suficientemente consciente de la ineficiencia que hay.
¿Tiene un impacto real sobre la economía y el tejido empresarial?
Seguro. Cuando todo son problemas, lentitudes, discrecionalidades... no se favorece la actividad empresarial o la riqueza del país. Al contrario.
"Queríamos integrar Caprabo en Bon Preu... No descartamos ninguna otra operación corporativa"
Bon Preu quiso adquirir Caprabo y al final no se cerró la operación. ¿Por qué se intentó?
La operación Caprabo ya nos la habíamos mirado hace 10 o 12 años. Entonces era mayor que Bon Preu y la dificultad era todavía más grande. Ahora, si Bon Preu factura 1.600 millones, Caprabo factura menos de 1.000. Era más fácil, desde este punto de vista. Vimos que podíamos remontar una situación de una cierta bajada de competitividad del modelo de Caprabo y estamos convencidos de que quien mejor podía remontarlo y poner en valor su red, éramos nosotros. Continuamos estando convencidos. Nuestro modelo es mucho más potente que la mayoría de modelos que tenemos en nuestro país, somos bastante mejores que la mayoría de los competidores. Pero las circunstancias van como van. Si el vendedor, con toda lógica, pretende una cantidad de dinero y nosotros, cuando hacemos los números, aparte de lo que tenemos que pagar al vendedor, la inversión que tenemos que hacer duplica este precio... Y había más aspectos de tipo empresarial. Si hubiéramos puesto nuestros letreros en las tiendas, queríamos tener la seguridad de que se hicieran las cosas bien y que la disciplina y rigor de nuestros establecimientos se llevara también en los que venían de Caprabo. Esto requería unas condiciones determinadas con las que los vendedores no estaban de acuerdo. Nos retiramos de la operación, por muy mal que nos supiera.
¿En el tema económico la diferencia era muy grande?
Cuando se habla de centenares de millones, las diferencias en volumen son importantes. Pero no eran unas diferencias insalvables a nivel económico. Era más por la estructura de la operación. No planteábamos otra opción a medio plazo que la integración total y plena de la red de Caprabo a la nuestra. Y este escenario no era el favorito del vendedor. Y han salido adelante. Han conseguido continuar llevando la gestión como hasta ahora y encontrar a un inversor que ha comprado el 50% de la compañía. Es para felicitarles, no era fácil.
Ellos preferían mantener la marca Caprabo y vosotros apostabais por integrarla en Bon Preu.
Exacto.
¿Descartáis la opción de comprar Caprabo u otras marcas, como ya hicisteis con Intermarché?
No se puede decir 'nunca' en el mundo de la empresa, porque hemos vivido situaciones que a priori habrían sido inexplicables. Intermarché es una compañía mucho más grande que Bon Preu, factura 40.000 o 50.000 millones. Ellos habían perdido dinero durante 19 años en los supermercados que les compramos de la red española. Nosotros, en un año, les pusimos en rentabilidad. No era una operación sencilla de explicar ni de hacer. No descartamos ninguna otra operación corporativa. Pero si la hacemos, será porque de verdad interesa en Bon Preu. Que los activos sean interesantes y las medidas y tipos de las tiendas tienen que encajar con nuestro modelo. Si genera valor y nosotros podemos mejorar la gestión, tenemos la obligación de mirarlo. Pero no dependemos de esto. Tenemos una cartera de proyectos en curso buenísima, haremos nuestro camino, y si sale una operación corporativa, lo analizaremos con ganas.
¿Ahora no tenéis en mente el nombre de alguna marca?
En estos momentos no.
¿Y habéis recibido algún intento de compra de Bon Preu?
Sí, pero no perdemos demasiado el tiempo. Ya hace años que nos lo propusieron. Estamos centrados solo en nuestro propio crecimiento y Bon Preu no se venderá ninguna acción a ningún precio. Acostumbran a ser grupos inversores potentes que ven la oportunidad de desarrollar más y expandir el modelo. Pero cómo no está en nuestra agenda, no perdemos el tiempo.
"¿La familia? Es un tema cerrado satisfactoriamente hace ya unos meses... Y yo mientras pueda, no tengo planes de jubilarme"
Para este 2021, ¿cuál es el plan de crecimiento?
La previsión de inversión de este año es de 161 millones de euros. En el ámbito de logística invertiremos 24 millones. En reformas y ampliaciones de tiendas, 35. Y 101 en nuevas operaciones. Este año tenemos previsto abrir un Esclat a Sarrià de Ter, Sant Pere de Ribes, Sabadell. Bon Preu a Cassà de la Selva, Llinars del Vallès, Anglès y Mataró. Y EsclatOil a Badalona, El Vendrell, Alcanar, Sant Pere de Ribes, Viladecavalls y Tossa de Mar. Esto, junto con BonpreuEsclat Online, es lo que nos permite el crecimiento de cada año. Lo que decía de la dificultad de la maduración de los proyectos, que es un tema que a las empresas nos hace daño. Proyectos que en seis o siete meses podrían estar terminados, se alargan muchos años de una manera inexplicable.
¿Por qué en su momento decidisteis apostar por la rama de EsclatOil y ahora por la energía verde?
El ciudadano nos valora como una empresa seria, que quiere hacer las cosas bien, con buena atención al cliente, competitiva en precios y con un nivel alto de calidad. Esta percepción nos permite mirarnos muchas cosas y analizar si, en algún sector de actividad, podemos ser tan competitivos cómo en los supermercados. Es el caso de BonpreuEsclat Energía. Hace siete u ocho años, cuando empezamos, vimos que estaba en manos de una especie de monopolio con muy poca proximidad al ciudadano y creíamos que había una oportunidad de negocio. Estamos muy contentos por el hecho que seamos percibidos como próximos, eficientes, competitividad con precios y de energía verde... Es un negocio que ha empezado hace poco, pero tenemos una larga perspectiva. Dentro de unos años hablaremos de esta actividad como muy importante y de centenares de millones de euros para Bon Preu. Después hay otras actividades que a rebufo se darán. Tenemos demanda de clientes para comercializar gas y seguramente nos tendremos que poner. O tener restauración en nuestros establecimientos.
Más allá de estos que comenta, ¿se imagina alguno otro servicio?
Ahora nuestro foco está muy puesto en la venta online, tenemos que ir expandiendo el servicio de clica y recoge y el reparto a domicilio. Todavía estamos presentes en pocas zonas del país y nos falta la capital. Queremos ver si este otoño podemos servir en Barcelona. Al margen de esto, no me atrevería a decir que entraremos en más mercados.
¿Cómo está la cuestión accionarial de la familia?
Es un tema cerrado ya hace unos meses. Cerrado definitivamente y satisfactoriamente. Hace meses que trabajamos sin las preocupaciones de este tema.
¿Se ve todavía con fuerzas para seguir? ¿Qué perspectivas tiene a nivel personal?
Me lo paso muy bien en el trabajo, trabajo con un equipo fantástico, con una motivación e implicación tanto o más alta que la mía. Mientras los resultados sean los que son y yo tenga salud y claridad de cabeza. Estoy muy contento de hacer el trabajo que hago, me siento muy satisfecho. Mientras pueda, no tengo planes de jubilarme.