Víctor Font (Granollers, 1972) es CEO de Delta Partners y candidato a la presidencia del Barça. Hijo de pequeños empresarios, su primer sueño era ser futbolista pero decidió ganarse la vida como empresario. El año 2006 cuando el Barça ganaba en París la segunda Champions de su historia, Font pasó de ser socio de DiamondCluster (Oliver Wyman) a cofundador de Delta Partners que actualmente tiene 250 trabajadores. Su mundo se mueve entre consultoría estratégica, banca de inversión, fusiones y adquisiciones (M&A) o fondo de private equity, pero también entre diarios como l'ARA y el fútbol. Después de muchos años trabajando en un proyecto y un equipo, su objetivo es presidir la Casa Azulgrana.
Por qué decidió ser empresario?
La vocación inicial era intentar ser futbolista, la ilusión perduró pero me di cuenta de que valía más la pena ganarme la vida de otro modo. Haber vivido el mundo del empresario y la pyme en casa era una buena vía para entrar en el mundo laboral e intentar ganarme la vida.
En qué se fija a la hora de fichar a sus trabajadores?
El sector de Delta Partners tiene mucha rotación, hay mucha gente que entra y hace de banquero o consultor durante dos años. En los últimos 15 años de historia de la empresa han pasado miles de trabajadores. Hemos entrevistado y evaluado más de 100.000 candidatos para mirar si sus capacidades se adaptaban a aquello que necesitamos. Es un tema bastante metódico, miramos skills, talento, experiencia y conocimientos de la industria pero también hay mucha parte de encaje y confianza personal. En el Barça hemos hecho lo mismo.
Nuestro sector es un negocio de personas, nosotros vendemos nuestras capacidades y nuestra experiencia para asesorar nuestros clientes. Es fundamental que los equipos puedan trabajar de forma cohesionada y la cultura empresarial que hemos creado es muy diferencial. Hemos construido una empresa de cero que quiere competir con McKinsey, BCG o Bain que son grandes multinacionales del mundo de la consultoría y marcas muy potentes.
"En el modelo tradicional que todavía hoy es válido en la junta directiva del Barça hay amigos y conocidos de una persona que quiere ser presidente y que tienen mucho tiempo y dinero para dedicarse. En el siglo XXI esto tiene que cambiar"
Cómo eligió su particular equipo económico?
En el modelo tradicional que todavía hoy es válido en la junta directiva del Barça hay amigos y conocidos de una persona que quiere ser presidente y que tienen mucho tiempo y dinero para dedicarse. En el siglo XXI esto tiene que cambiar. Queremos una junta directiva donde haya gente con talento, conocimiento y experiencia para tomar las decisiones relevantes vitales pero gente que también pueda tener otros proyectos vitales, personales o profesionales.
Qué les pide?
Les pedimos que vengan y participen en las juntas que tienen que ser 10 o 12 por año y que ayuden a tomar las mejores decisiones. Tenemos que innovar desde un punto de vista empresarial y económico, si queremos proteger el modelo de propiedad y seguir compitiendo por el futuro del Barça. Con las fuentes de negocio tradicional, los derechos de televisión, sponsorship, ticketing, el Espai Barça... Podremos hacer crecer los ingresos que vengan del estadio pero el crecimiento tampoco será demasiado grande. El número de asientos en el estadio es limitado y de nuevo, tenemos que innovar. El plan definido pasa por vender productos y servicios a los 400 millones de fans que tenemos en todo el mundo.
Qué productos y servicios?
Contenidos audiovisuales, merchandising, producto licenciado… Hoy en día hay piratería y muchos intermediarios que hacen que el Barça no le saque demasiado valor. Está el gaming, e-sports y tenemos que seguir innovando. Son áreas estratégicas, tuvimos que intentar convencer emprendedores con experiencia en esta área. Con nuestro equipo económico aseguramos conocimientos dentro de la junta directiva y es una transformación de lo qué es el Barça. Aire fresco, nuevas ideas y nuevos liderazgos. No podemos pretender que haciendo el mismo que hacíamos hace 15 años podremos hacer frente a las oportunidades que tenemos por delante.
Fotografía de Àngel Bravo
Donde se vive mejor, en Catalunya o Dubai?
Aquí. Dubai fue una sorpresa muy agradable, íbamos con expectativas muy bajas desde el desconocimiento. Tiene una calidad de vida muy alta y el clima es muy agradable, exceptuando dos o tres meses de verano. Hay mucha seguridad y todo es cómodo como la oferta de servicios y ocio. Pero, en Catalunya no se vive en ninguna parte.
En qué momento decidisteis ser socios con Xavi Hernández de la empresa Optima Sports Systems?
Vino rodado. Con Xavi ya nos habíamos conocido, pero el primero que me lo comentó fue Arturo Canales que es el agente de Gerard Piqué y que junto con Fernando ayudan a Xavi. Después, Joan Vilà que también formaba parte del proyecto y que había sido un buen cliente de mi padre en Citröen. Tenían gente con conocimiento futbolístico como Xavi y Joan y tenían conocimiento de startup, pero les faltaba el conocimiento de negocio y de los inversores que nosotros podíamos aportar.
Trabajando en Cluster, también conociste a Ferran Soriano y Marc Ingla. Por qué fracasó y que aprendisteis de la candidatura de Marc Ingla en 2010?
Construimos una candidatura de forma tradicional, rápido y a salto de mata, como se hacen el 90% de las candidaturas. Nos pusimos en marzo y las elecciones eran en junio. Había una inercia de Sandro Rosell que llevaba dos o tres años haciendo territorio y hablando con mucha gente. No lo conseguimos y el aprendizaje fundamental es darse cuenta que es una irresponsabilidad construir candidaturas en formado esprint para intentar gobernar el Barça y todavía más ahora teniendo en cuenta la situación del club. No sé si esto llegará a buen puerto, pero primero intentamos construir proyecto y después, ganar las elecciones.
Mucha gente nos lo echa en cara y nos dice que se ganan las elecciones con marketing, una pancarta y notoriedad. Pensamos que con un proyecto muy trabajado y uno equipazo podíamos dar garantías a los socios y socias de que podemos afrontar los retos y las oportunidades de futuro.
"Mucha gente nos dice 'ganas elecciones con marketing, una pancarta y notoriedad'. Nosotros pensamos un proyecto muy trabajado y uno equipazo"
Hace 7 años que prepara la candidatura Sí al Futuro. Cuál ha sido la estrategia para llegar hasta aquí?
La candidatura es de los últimos dos años y medio. El trabajo anterior era validar el diagnóstico que hacíamos. Era como la analogía del cambio climático, en medio de la época dorada del Barça ganando tripletes y sextetos, pero ya decíamos ojo que a medio plazo podemos tener la tormenta perfecta.
Cómo es la tormenta perfecta?
En 2015 hicimos una rueda de prensa explicando este diagnóstico. Dijimos que había riesgos y que nos podíamos convertir en el nuevo Milan siendo un equipo histórico, con mucha tradición pero que no compite al primer nivel y que pone su modelo de propiedad en riesgo. Los primeros años se trataba de validar si este diagnóstico tenía sentido y hacer aterrizar así la hipótesis del plan de futuro que podíamos tener para afrontar este reto.
Se fue sumando gente, yo estaba muy metido en asegurar que teníamos la capacidad de convencer gente muy culé pero que no se sentían atraídos para servir el club. Lo que nos ha llevado más tiempo ha sido convencer de que se puede compaginar la parte profesional y la parte profesional.
Por qué decidió vender sus acciones en l'ARA y Delta Partners antes de presentarse como candidato a la presidencia del Barça?
Vivimos en un mundo muy cambiante y tienes que estar preparado para afrontar los riesgos y las oportunidades de la mejor manera. En el sector de consultoría y la banca de inversión, somos una boutique, un negocio relativamente pequeño. Como aquella barca que está en medio del océano rodeada de todo tipo de barcos grandes, tiburones y peligros… Llegamos a la conclusión de que tenía sentido incorporar nuestra plataforma dentro de un grupo multinacional más grande que nos pudiera dar acceso a recursos, crecimiento y un plan para monetizar la empresa.
"En 2015 dijimos que había riesgos y que nos podíamos convertir en el nuevo Milan siendo un equipo histórico, con mucha tradición pero que no compite al primer nivel y que pone su modelo de propiedad en riesgo"
En tiempos de pandemia...
Empezamos hace un par de años y lo hemos querido hacer a fuego lento. Las incertidumbres de siempre. Íbamos a firmar a comienzos de año y entonces estalló la pandemia, pensé que todo esto se iba a pique pero no. Nuestros compañeros de viaje tenían muy claro que el activo que supone Delta Partners añade mucho valor y tenía sentido hacerlo con independencia del corto plazo. No nos ha cambiado nada en el día a día, además de la ventaja de ser parte de un grupo más grande, acceso a talento y relaciones complementarias.
Cómo hay que hacer la revolución Cruyff en los despachos del Barça?
Hay que cambiar de arriba abajo el modelo de gobernanza y gestión del club. No podemos tener directivos que fichen sobre todo si se trata de directivos que no venden del mundo del fútbol, no podemos dejar de tener los mejores ejecutivos y la capacidad empresarial del mundo del entretenimiento y la tecnología al frente del club. No podemos permitir que no estén los mejores en cada área, empresarial y deportiva.
No podemos permitir que no se normalice el papel de la mujer en todos los niveles: la junta directiva, los equipos profesionales o las estructuras ejecutivas no sólo en el mundo del fútbol. La diversidad enriquece muchísimo los proyectos. En Delta Partners tenemos 52 nacionalidades representadas, diversidad cultural, religiosa y de género. No es un tema de modas o cuotas sino que la complementariedad de hombres y mujeres hace que los proyectos sean más ricos.
"Íbamos a firmar la venta de Delta Partners a comienzos de año y entonces estalló la pandemia, pensé que se iba a pique pero no"
A qué tiene que aspirar el club?
Aspiramos a hacer realidad y tangible el potencial que tiene el Barça de ayudar a hacer un mundo mejor. Hemos trabajado para ver de qué manera podemos crear un club con causa y ayudar a hacerlo bien con una reforma estatutaria para cambiar procedimientos y procesos que hemos visto que están anclados en el siglo pasado. Todavía vamos con el papel y el carbón de cuando yo iba al concesionario de mi padre. Todo esto genera problemas y rumores. Tenemos que llevar el club de una vez por todas al siglo XXI.
"El CEO del Barça tendría que ser el CEO de Disney o el Cirque du Soleil", aseguraba en un almuerzo en Esade.
El perfil ideal cuando nosotros hicimos la lista reunía tanto temas de capacidad y conocimiento técnico del mundo de la tecnología, cuentas de resultados importantes, presupuestos elevados, experiencia en monetitzar productos y servicios para millones de personas. Pero también tenía que ser alguien de confianza, que fuera catalán y culé y que conociera bien el Barça.
Quién será el CEO del Barça si gana su candidatura?
Lo haremos público si ganamos las elecciones porque ahora mismo tiene contrato con una empresa global del mundo de la tecnología. Tenemos que ver si tenemos el honor o no de gobernar.
"No creo que fracasáramos con el voto electrónico"
Por qué fracasó la propuesta del voto electrónico?
Yo no creo que fracasáramos. Reunímos más de 5.000 firmas de apoyo en muy pocos días y fuímos los primeros socios que poníamos un punto en el orden del día de una asamblea de compromisarios. Pese a la manca de voluntad política en hacer que esto avanzara, el 60% de los compromisarios votaron a favor. Tenemos estatutos antiguos y anclados al siglo pasado, no ha habido voluntad política de llevar la democracia del club al siguiente nivel. Si tenemos el honor de gobernar, queremos impulsar y hacer realidad el compromiso de hacer un club más democrático y transparente.