En mi primer trabajo como Product Manger Junior escuché por primera vez una palabra con la que no estaba del todo familiarizado: VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Desde entonces se ha convertido en una especie de mantra al que todos recurrimos para definir la situación en la que nos movemos. Nada nuevo, por otra parte. Si hablas con generaciones anteriores, aunque con otras palabras, te explicarán exactamente el mismo escenario.
Este acrónimo es como un organismo vivo que tiene la capacidad de evolucionar y mutar, y la facultad de cambiar el entorno externo e interno de las organizaciones. Como consecuencia, este organismo está evolucionando constantemente y los directivos debemos empezar a reconocer que tenemos que responder y hacer ajustes en tiempo real. Por ello, tener unas pautas claras es indispensable para conseguir la suficiente resiliencia en la toma de decisiones.
Pasar de un estado sólido a un estado líquido
En esta coyuntura es importante dotar a las empresas de mecanismos que les permitan pasar de un estado sólido o estático a un estado líquido o móvil. Mientras que la empresa del siglo XX se caracterizaba por una orientación a la oferta y la demanda mediante procesos pautados, la del siglo XXI, en especial en esta última década, se está caracterizando por una orientación al usuario, y ello requiere de una nueva forma de gestión.
La incertidumbre como cultura de empresa, del estado estático al estado móvil
Es aconsejable implementar herramientas que permitan aglutinar todas las fuentes de información/datos en un mismo lugar (visualizadores de datos), así como dotar a la organización de espacios de toma de decisiones ágiles para poder adaptarse a los entornos cambiantes (lo que se conoce como lean management). Según Patrick Forth, Senior Partner de la multinacional Boston Consulting Group, en una interesante charla TED: “Ha cambiado la velocidad del reloj, de lineal a exponencial” y, por eso, se deben tomar decisiones más rápidas y precisas.
Definir la meta y flexibilizar el camino
La velocidad a la que el entorno cambia es asombrosa. Como ejemplo, la pandemia actual ha derivado en una de las crisis de suministro más graves de las últimas décadas: la de los materiales semiconductores. Y es que, en entornos de incertidumbre, las amenazas son proporcionales a la velocidad del cambio y es fundamental definir adecuadamente las metas e implementar planes que puedan ser fluidos y flexibles. Estos planes deben ser integrales e integradores de todos los departamentos (integral) y miembros de toda la organización (integrador), adoptando herramientas como el Balanced Scorecard y reforzando el propio plan de negocio como pasos indispensables.
De la gestión de procesos a la gestión por proyectos
En pro de poder tomar decisiones en tiempo real, así como de flexibilizar la empresa para que sea capaz de afrontar períodos de incertidumbre, se debe cambiar la cultura de gestión de la empresa. Los procesos deberían simplificarse, aún con la dificultad que esto conlleva, pues muchas veces se requiere implementar cambios en la base de la propia organización, hecho que puede ser muy complejo para multinacionales.
Focaliza, simplifica y revisa
Sin embargo, trabajar por proyectos permite centrarse en parcelas más pequeñas de gestión, facilitando a su vez el cambio ágil y permitiendo realizar un seguimiento más exhaustivo y pormenorizado. En efecto, una gestión por proyectos hace más fácil comunicar el objetivo a alcanzar y, por ende, requiere de un esfuerzo conciso con un propósito claro. Los procesos, no obstante, son partes más fundamentales y operacionales.
Modificar procesos requiere involucrar muchos recursos y afecta de forma vertical a todas las áreas de la compañía. En cambio, trabajar por proyectos permite una gestión más transversal, aprovechar mejor los recursos de los que se dispone e implementar cambios de manera segmentada y paulatina, facilitando a su vez su monitorización y testeo con el fin de verificar su eficacia.
Planificar más rápido y con más frecuencia
En el artículo ‘An Agile Approach to Budgeting for Uncertain Times’ publicado por la Harvard Business Review, los autores Darrell K. Rigby, Joost Spits y Steve Berez destacan la necesidad de planificar más rápido y con más frecuencia, además de virar desde un enfoque que asegure la precisión financiera hacia un planteamiento más estratégico.
Ciertamente, las organizaciones necesitan planes anuales, pero estos no deben ser inflexibles, ni deben ser un contrato vinculante, donde pequeños desajustes puedan devenir en un fracaso. En un mundo de cambios impredecibles y acelerados, los pronósticos a largo plazo serán cada vez menos fiables, y apegarse a estos planes se volverá más peligroso. Si se ajustan los pronósticos a medio-largo plazo con mayor regularidad, se podrá mejorar la precisión económica de los planes de negocio en menos tiempo y con menos esfuerzo.
Así, para que las compañías puedan adaptarse será importante proveerse de este foco estratégico, definir metas claras a través de proyectos específicos e incorporar herramientas que permitan la toma de decisiones ágiles. Solo así las organizaciones podrán reducir la incertidumbre y competir en este entorno VUCA que, lejos de ser un contexto novedoso, es el hábitat natural óptimo para el crecimiento constante de las organizaciones.