Cuando Ferran Soriano, Joan Laporta y SandroRosell decidieron participar en las elecciones del Barcelona Fútbol Club del año 2003, todavía no se conocían. Pasados los años, dos de ellos han sido presidentes del Barça, con fortuna diversa y el tercero es el exitoso director general del Manchester City, el mejor equipo inglés de la última década.
"Font, Soriano, Ingla son tres ejemplos pregones del talento inexplicablemente expatriado de Catalunya"
Pero en aquella animada pandilla de jóvenes ejecutivos que acabaron ganando las elecciones, todavía había más talento. Marc Ingla, el inseparable compañero de fatigas de Soriano, es actualmente copropietario y director general del Lille francés, que ha conseguido consolidar en el Five Ten de la Liga francesa. Josep Bartomeu, el inseparable de Rosell, es el actual presidente. Ingla, Jaume Ferrer y ToniFreixa, que trabajaba en el despacho de Alejandro Echevarría -cuñado de Laporta- y fue el primer secretario de la Junta Directiva, han sido candidatos y es posible que Freixa todavía lo vuelva a ser. Y VictorFont, que no formó parte de la candidatura pero también se dejó la piel, se perfila como uno de los candidatos más fuertes de la próxima contienda.
Hasta ahora que Font ha vuelto de Dubai, Soriano, Ingla y él son tres ejemplos pregones del talento inexplicablemente expatriado de Catalunya.
La noche electoral que cambió el destino del Barça todos se abrazaban, cantaban Els Segadors y sudaban barcelonismo. En el local electoral, en Passeig de Gràcia casi tocando Plaça Catalunya, se llenaban copas de cava, mientras Judith, una compañera de Esade de Rosell, comentaba en voz baja "veremos cuánto dura todo este buen rollo".
Soriano y Marc Ingla venían de vender sus acciones millonarias de Clúster Consulting a una empresa norteamericana; eran barcelonistas hasta el muelle del hueso y se habían comprometido por contrato a hacer un año sabático del sector de las telecomunicaciones del que procedían.
El legado de Holmes y Disney
Soriano era licenciado en Ciencias Empresariales, y MBA por Esade, el Rensselaer Polytechnic Institut de Nueva York y la Universidad Católica de Lovaina. Había vivido en ciudades de tres continentes, especialmente en su querida Sao Paulo, y, incapaz de estarse quieto, pensó que era el momento ideal para poner un poco de orden en un club que se estaba desagnando a chorro bajo el mandato de una junta desbordada, un equipo desmotivado y una afición cada día más incordiada.
Admirador de Sherlock Holmes y líder nato, Soriano empezó a pensar. Hasta que la providencia hizo que los maridos de dos amigas, Maria Frías, casada con Josep Maria Bartomeu, y Clàudia Vives-Fierro, esposa de su inseparable amigo Marc Ingla, acabaran compartiendo mesa y proyecto. Una vez fichado Ingla, la incorporación de Soriano estaba hecha.
Soriano: "El Barça se asemeja más a Disney que no a otro tipo de empresa"
Paralelamente, Jordi Moix presentaba sus amigos Laporta y Rosell, amigo íntimo de Bartomeu, provocando una formidable fusión de ilusiones, energía y testosterona compartida.
Poco a poco se iba configurando el equipo. "A la primera no ganaremos, pero cuando menos, sacudiremos las elecciones y forzaremos a los otros candidatos a hacer propuestas de valor a los socios, más allá de la emotividad de siempre". Para Soriano aquello suponía la posibilidad de hacer un excelente ejercicio de investigación sobre una industria, que fue de los primeros a considerar del entretenimiento, que le apasionaba. "El Barça se asemeja más a Disney que no a otro tipo de empresa" solía explicar, comparando Ronaldinho con un superhéroe de cómicos.
Hasta que, contra todo pronóstico y contra todo el establishment de la ciudad, más acostumbrado a pasarse el porrón que no a redactar planes estratégicos, la candidatura de la "generación power point" ganó unas elecciones que tenían que poner el Barça en marcha y salvarlo del ridículo, la miseria y el deshonor al que estaba abocado, en caída libre, desde hacía tiempo.
Los "Power Point Men"
Soriano e Ingla eran los consultores, expertos en management y del estudio comparativo de mercado. Estudiaban la trayectoria del Tottenham en relación con la del Manchester, analizaban los últimos balances del Barça y ponían de moda la teoría del "Círculo Virtuoso", que iban explicando por todas partes, cargados de ordenadores personales, proyectors y pantallas.
Eran los "clústeres", los "power point men" que finalmente darían nombre a toda su candidatura generacional. Gente cercana, a pesar que de pocas palabras. De palabras, tenía para dar y vender el líder de la lista, un abogado impetuoso que pronto se haría famoso.
Cuando Soriano conoció Laporta, supo poner en marcha su magnífica complementariedad. En aquellos años autodefinidos como "los mejores de su vida", uno aportaba enormes cantidades de pasión, empatía y voluntad de victoria, y el otro añadía conocimientos, capacidad de trabajo y rigor.
"El Barça era una mesa de cuatro patas sólidas: Laporta (energía), Rosell (sector), Soriano (dirección) y Vicens (cultura)"
Laporta había sido cofundador y portavoz del grupo antinuñista el Elefant Blau, al cual pertenecían Sebastià Roca, Armand Carabén, Evarist Murtra, Albert Perrín, Albert Vicens, Jordi Moix, Agustí Benedito y Alfons Godall, entre otros. Godall, amigo íntimo de Laporta desde que jugaban a fútbol cuando eran niños en las calles del barrio de la Sagrada Familia, era el amigo del candidato, una figura imprescindible en cualquier candidatura electoral con posibilidades de victoria. Pronto se sumaron los del "pinyol": Xavier Cambra, Josep Cubells y Toni Rovira.
"Una mesa sostenida sobre cuatro patas sólidas", según uno de los asesores de la campaña: Laporta, aportaba la energía; Rosell, conocimiento sectorial; Soriano, excelencia directiva; Vicens, la seniority y el vínculo cultural. Un equipo que acabó ganando por goleada aquellas elecciones que tenían que cambiar para siempre jamás más la manera de enfocar unas elecciones a Barça.
El Poblenou, la Sagrada Familia y Upper Diagonal
Laporta y Soriano eran líderes de barrio. Uno de la Sagrada Familia y el otro del Poblenou. Rosell era un ejecutivo "Upper Diagonal", representante de Nike en Brasil e hijo de un empresario cofundador de Convergencia Democrática de Catalunya y accionista en sociedades del grupo Emte. Rosell padre, Jaume de nombre, también había sido gerente del Barça entre 1975 y 1978, siendo presidente Agustí Montal, un distinguido representante del grupo "de los algodoneros" y primero impulsor del "més que un Club".
Laporta, Rosell y Soriano asumieron un liderazgo compartido que, muy al comienzo, funcionó. Laporta quería ser presidente. Rosell tenía suficiente con mandar sin serlo. Soriano quería trabajar para situar el Club entre los mejores del mundo. Hijo de todo un señor que vendía pollos y de una señora que tenía una peluquería en la rambla del Poblenou, pertenecía a una familia "acomodada", sin pretensiones y acostumbrada a trabajar de lo lindo para levantar cada día la persiana, en cierto modo parecido a Laporta, pero muy alejado del mundo del que provenía Rosell y una parte significativa del grupo.
Laporta era yerno del directivo de Nissan Juan Echevarria Puig e hijo de un médico bastante exigente con los hijos. Soriano, a pesar de las diferencias, sintonizó a primera vista. Millonario desde muy joven, trabajador infatigable, analítico, metódico y gran forofo de la bolsa nueva, quería trabajar para el Barça porque lo llevaba en la sangre y porque sabía que, aplicando el management y el marketing adecuado, el Club podía tener futuro. Con Rosell, en cambio, la química no era tan buena.
Las elecciones fueron un auténtico festival. En la candidatura de "primero, el Barça" Soriano ejerció como un auténtico director de campaña. Y, finalmente, Lluís Bassat, el candidato oficial que contaba con el apoyo de personalidades como Miquel Roca Junyent, en Salvador Alemany, el dimitido Joan Gaspart y todo el lobby cercano a Gaspart que entonces gobernaba las principales instituciones barcelonesas, fue ampliamente derrotado.
Finalmente, Bassat, presidente de Ogilvy en España, una gran multinacional de la comunicación, no pudo competir con la habilidad de Xavier Roig, antiguo jefe de campaña de Pasqual Maragall, ni con la pequeña agencia local de comunicación que fue elegida para dar contenido y difusión mediática e institucional a la candidatura.
La teoría del Círculo Virtuoso
Las elecciones se celebraron, en medio de una gran euforia, el mes de junio de 2003. Se iniciaba entonces el periodo más brillante de la historia contemporánea del Barça. Soriano, con el apoyo de su amigo Ingla, se hizo cargo inmediatamente de la dirección general del Club, provocando cierta desconfianza en la facción rosellista de la Junta.
"Soriano puso en marcha su Círculo Virtuoso, basado en la necesidad de invertir en activos capaces de generar una cadena de efectos positivos que acaben produciendo nuevos recursos"
Soriano puso en marcha su Círculo Virtuoso, basado en la necesidad de invertir en activos capaces de generar una cadena de efectos positivos que acaben produciendo nuevos recursos que permitan volver a invertir en activos capaces de generar otra cadena continúa de efectos positivos. Es decir, jugadores, entrenadores, instalaciones, merchandising, comunicación, publicidad, sponsoring, negociación de derechos de televisión, mejora de ingresos y vuelta a empezar. Obvio? Pues, como todo aquello que es genial, todavía no se le había acudido a nadie. Los activos, naturalmente, fueron los mejores jugadores y entrenadores que entre unos y otros consiguieron atraer un proyecto alentador, pero incierto, que Soriano se encargaba de hacer financieramente posible.
Y así fue como el Barça pasó de quedar cuarto y a 11 puntos del líder (el Valencia) a la última Liga de la etapa Gaspart, a iniciar la mejor etapa histórica del Barça, que ganó cuatro ligas y dos Champions en las siguientes siete temporadas y pasó en cinco años de tener unos ingresos de 123 millones de euros y unos gastos de 73 millones, a unos ingresos de 308 millones de euros y un beneficio acumulado de 88 millones.
Qué podía ir mal?
Pues, como siempre, la gestión de los egos. Soriano es un gestor serio y responsable. Pero era un parvenu, que, además, tenía más interés en hacer bien su trabajo que no en hacer la pelota a los poderes políticos y sociales más tradicionales de la ciudad. Laporta, por su parte, inició su transformación personal, a pesar de que siempre confió en Soriano y su equipo de powerpoints. Y Rosell no tardó mucho en darse cuenta de la extraordinaria competencia profesional y moral de aquel hijo del Poblenou que controlaba el Club con mano de hierro y guante de seda.
La primera crisis
El primer chasquido fue el mes de junio de 2005, cuando Rosell, Bartomeu y Moix dimitían de sus cargos en la Junta y eran sustituidos por Joan Franquesa y Joan Boix. Un poco antes, había abandonado el doctor Jordi Monés, cansado de discusiones. Tres años más tarde, la Junta tuvo que superar una moción de censura, presentada por un abogado llamado Oriol Giralt, basada en la que calificaron de "nefasta gestión de Joan Laporta en los últimos seis años de mandato". Laporta había protagonizado un incidente muy comentado en el control de pasaportes del aeropuerto del Prat, el Barça no había ganado ningún título importante en las dos temporadas anteriores y dos de las estrellas que lo habían colocado en primera línea del fútbol mundial, Ronaldinho y Deco, daban muestras de un pasotismo descarado. Para los enemigos del proyecto era, pues, el momento de atacar.
Soriano puso a trabajar inmediatamente a toda presión la maquinaria y consiguió que Laporta ganara la moción, a pesar de que con un margen bastante escaso. Tan escaso, que Soriano, Ingla y otros seis directivos se sintieron moralmente obligados a dimitir. Su etapa en el Barça había acabado dejando un club saneado, que había multiplicado por tres sus ingresos, había pasado de tener pérdidas a tener beneficios y había subido desde la posición 13 a la segunda del ranking mundial de ingresos de clubes de fútbol.
Con el Manchester United (United!) como referencia, Soriano había conseguido igualar en ingresos a sus admirados "Red Devils", que a pesar de ser líderes mundiales de clubes de fútbol, se habían estancado justamente en 250 millones en el mismo periodo de tiempo.
La aventura de Spanair
Había que pasar hoja. Soriano se dedicó a dos de sus otras actividades preferidas. Hacer de business angel e innovar. En el primer terreno, invirtió en Nauta Capital, una empresa de capital riesgo especializada en hacer emerger proyectos y talento disruptivo que -según su propia definición- "desafíen el statu quo". En el segundo, invertir personalmente en una compañía bastante avanzada, Node, dedicada a nuevas oportunidades de negocio mediante la implantación de sistemas tecnológicamente innovadores. Por ejemplo, en sus propias palabras, "si quieres vender más naranjas, invéntate un aparato para hacer zumo en todos los bares y chiringuitos del mundo". "Y si hay que regalarlo, regálalo".
Soriano: "Si quieres vender más naranjas, invéntate un aparato para hacer zumo en todos los bares y chiringuitos del mundo"
Pero la tranquilidad duró poco. El año 2009, Ferran Soriano aceptaba la oferta de un grupo de empresarios catalanes para ser presidente ejecutivo de Spanair, una compañía bastante perjudicada por el desafortunado accidente del 20 de agosto de 2008 en Barajas, en el que murieron 154 personas. Cuando Soriano aceptó el reto, Scandinavian Airlines era propietaria de un 94% de la compañía. Hasta que el 20 de enero de 2009, un grupo inversor catalán, bajo el nombre de Iniciatives Empresarials Aeronàutiques S.A, presentó su oferta de compra.
Así fue cómo, el mes de marzo de 2009 se constituyó un consejo de administración presidido por Soriano, con Benny Zakrisson (Scandinavian Airlines) como vicepresidente y Rafael Suñol, Maria Reig, Carles Tusquets (Catalana d'Iniciatives), Joan Gaspart, Jordi Clos, Jordi Mestre (Turisme de Barcelona), Agustí Cordón (Fira de Barcelona), Lars Lindgren (Scandinavian Airlines), Jordi Bagó, Miquel Martí y Josep Mateu (Volcat 2009) como consejeros.
"El objetivo estratégico era hacer de Spanair una compañía catalana de bandera que sirviera para potenciar el aeropuerto del Prat y convertirlo en hub internacional"
Bajo impulso de Soriano, la empresa cambió de logo, mediante un proceso participativo abierto al público a través del web y emprendió un intenso proceso de saneamiento económico. El objetivo estratégico era tener una compañía catalana de bandera que sirviera para potenciar el aeropuerto del Prat y convertirlo en hub internacional. "Un estadio como el Camp Nou no tendría sentido si el Barça no fuera titular; sería como el estadio de Montjuïc", comentaba Soriano. "Con el aeropuerto pasa igual: no tiene ningún sentido si ninguna compañía aérea tiene la sede".
Pero Spanair tenía limitaciones y problemas. El precio del fueloil se había ensartado hasta llegar a ser uno de los más altos de la historia, la Generalitat estaba metida en un complicado proceso de recortes de impacto social que hacían difícil justificar su apoyo financiero a una compañía de aviación, por muy estratégica que fuera. Y, además, había la competencia.
Una competencia encabezada por Vueling, presidida por el exministro Josep Piqué y la británica Ryanair, que acusaron y denunciaron Spanair por beneficiarse de ayudas públicas, teóricamente incompatibles con el libre mercado europeo.
La denuncia, que habría necesitado seis meses como mínimo para sustanciarse, estropeó un proceso muy avanzado de negociación con Qatar Airways, que habría convertido esta compañía en propietaria del 49 por ciento y socia industrial de Spanair, mediante una aportación de 150 millones de euros. Ni Soriano ni el entonces conseller d'Economia de la Generalitat, Andreu Mas Colell, que viajaron expresamente al país árabe, pudieron conseguir convencer sus interlocutores que la Comisión Europea no reclamaría a Spanair las inyecciones de más de 100 millones de euros que habían hecho las administraciones públicas catalanas a su compañía de bandera desde el año 2009. La compañía, pues, sin inversores y sin posibilidades de ser vendida, tuvo que cerrar.
Soriano sufría su segundo desengaño como alto ejecutivo en Barcelona.
Manchester, la tierra prometida
Pero el mundo es grande y quedaba Manchester, la ciudad donde el chico del Poblenou ha construido una familia y una nueva vida, mientras reconstruía un equipo histórico de fútbol en horas bajas, el City, por lo que hay miles y miles de socios y forofos que le están agradecidos.
Ferran Soriano aterrizó en la vieja ciudad industrial inglesa el agosto de 2012, cuando el Manchester City era un equipo que había facturado 231 millones de libras esterlinas y había perdido 98. Hoy, siete años después, ha facturado 500, ha pasado a tener ganancias en las últimas cuatro temporadas, ha construido la ciudad deportiva más grande del mundo y ha constituido el City Football Group, que tiene siete clubes de fútbol en cinco continentes. Uno de ellos, el Girona. Los otros, además de Manchester, en New York, Melbourne, Yokohama, Sichuan y Montevideo.
"Los números del Manchester City son para la historia de un hombre que todavía no ha acabado de ser profeta en su tierra"
Desde la llegada de Soriano y su equipo otros altos ejecutivos expatriados Txiqui Berigistain y Josep Guardiola, los citizens han ganado cuatro campeonatos de la Premier League, cuatro League Cup, dos FA Cup y dos FA Community Shield, siendo líderes en títulos ganados en Inglaterra entre 2011 y 2019 (4), los que más partidos han ganado (208) los que más goles han hecho (655) y los que más puntos han sumado (674).
Unos números para la historia de un hombre que todavía no ha acabado de ser profeta en su tierra, y que para no olvidarse ha montado el Tast, justamente con sus inseparables amigos Guardiola y Begiristain. Un restaurante de cocina catalana ubicado en King's Street, dirigido por el chef Paco Pérez y supervisado por la mujer de Soriano, Sandra Martorell, antigua directora del restaurante que Carme Ruscalleda tenía en el barrio Nihonbashi de Tokio, donde la pareja se conoció en 2010.
Una buena pila de talento expatriado, que, de momento, sólo vuelve de vez en cuando a Catalunya para ver a la familia y saludar los amigos. De momento.