Xavier Pujol es el CEO de Ficosa. Recibe a VIA Empresa en las oficinas de la multinacional en Barcelona y se pone la corbata roja justo antes de empezar la entrevista. Desde su despacho nos explica con detalle todo el backstage de su fusión con Panasonic, el aprendizaje que sacó de la crisis de Lehman Brothers y el futuro de la automoción. Tiene todos los clientes del mundo. Ficosa no correrá fuera de Catalunya: ni boicot ni cambio de sede. "Son temas más emocionales que inteligentes", asegura.
Cuál es el secreto del éxito de vuestra empresa familiar?
Los valores, la cultura de trabajo, la emprendeduría, hacer mucho con poco y la transformación constante de la compañía con humildad y ganas de aprender.
Entre generación y generación, hay transición.
Es parte del ADN y consecuencia de lo que hemos vivido siempre. El origen de Ficosa es un taller de cables mecánicos que se diversificó con productos de automoción durante los años 80 con sistemas de cambio de marcha y frenos. Pero, el core business continúa siendo los cables. De aquí 15 o 20 años los espejos exteriores serán sustituidos por cámaras con displays inteligentes que darán constantemente información al conductor... El interés de cambio es histórico.
"La transformación de Ficosa es la del automóvil, todos los clientes del mundo tienen nuestras piezas"
Diversificación mejor que especialización, o a la inversa?
Con sólo un producto es muy difícil conquistar Europa porque falta masa crítica. Ficosa aprovechó la localización y la protección en España para coger know how de multinacionales extranjeras, integrarlo dentro de la cultura y producir nuestro propio know how. Después, hemos sido fieles y nos hemos mantenido estables con nuestros productos: conectividad, movilidad eléctrica, sistemas de gestión y carga de baterías, cámaras 360 grados del coche... También estamos sustituyendo con tecnología toda la generación de cables y cambios de marcha, de mecánico a by-wire. El 75% de la plantilla son ingenieros cuando antes eran mecánicos y esto demuestra que la transformación de Ficosa es la del automóvil. Todos los clientes del mundo tienen nuestras piezas. Sin embargo, ninguno de ellos accede al 16% o 17% de la facturación del grupo. Es muy saludable diversificar.
Cómo se cerró la fusión con Panasonic?
Teníamos constancia de que Panasonic era muy fuerte en baterías e infotainment (información para entretenimiento) que son todos los displays de delante del coche. No era nuestro core business, pero estaba dentro de la lista de targets complementarios de sistemas integrados. Cuando hicimos la lista inicial había un deseo expreso por parte del consejo y el equipo directivo de marcar las pautas de la pareja ideal para maximizar sinergias: provador asiático de primer nivel y preferentemente japonés.
Fotografía: Àngel Bravo
Por qué escogisteis un candidato japonés que no estaba en la lista inicial?
Por cultura. La empresa familiar tiene visión a largo plazo, preocupación social y está muy arraigada a su entorno en la comunidad. Nuestra experiencia con Sony era de muchas similitudes. Al cabo de tres semanas de hacer la primera lista, un banco de inversión nos dijo que Panasonic había preguntado por nosotros ya que habíamos colaborado con Sanyo para electrificar el coche de Seat. Había una complementariedad de valores y productos de miedo. Ellos hacen celdas y nosotros, la integración de servicios. También tenemos sinergias geográficas: el 60% de las ventas de Panasonic están en Asia y el 13% están en Europa. En cambio, el 58% de las ventas de Ficosa están en Europa y el 13% están en Asia. En los Estados Unidos estamos prácticamente igual con un 25% por cabeza.
"Con Panasonic había una complementariedad de valores y productos de miedo"
La competencia ya no es sólo externa sino también dentro de Panasonic.
Cuando eres parte de una multinacional de 75 billones de dólares y estás facturando casi 1.200 millones de euros, tienes que competir y ser el mejor de la clase para poder captar inversión. Tienes que justificar muy bien por qué piensas que el hub tecnológico tiene que estar en Viladecavalls y no en Alemania o Chequia. Es muy sano porque hace que te examines cada día en casa y afuera. Durante los últimos años se han conseguido hitos históricos para el país como, por ejemplo, arraigar Viladecavalls como centro de innovación disruptiva para el coche del futuro: eléctrico, conectado, autónomo, seguro, con cámaras y displays. Tenemos un hub que va creciendo y tiene trabajo de valor añadido y tecnología puntera.
La internacionalización forma parte de vuestro ADN.
El 95% de nuestras ventas son fuera de España. Directamente a plantas de otros territorios es un 85% y el resto son productos que hacemos en Viladecavalls o en Soria pero que van a fábricas españolas y después se exporta. Por qué es nuestro ADN? Porque los motores y centros de decisión nunca han estado en España. La industria de la automoción está acostumbrada a coger la maleta e irse a París con Renault o PSA, Alemania con BMW o Audi, Estados Unidos, Japón... Son familias y ejecutivos con mentalidad absolutamente global desde hace muchos años. La primera fábrica del grupo se internacionalizó el 1962 en Portugal y fue pionera mientras que el plan de expansión fuera de España llegó a principios de los 80.
"La industria de la automoción está acostumbrada a coger la maleta"
No habéis notado ningún tipo de boicot?
No, porque si nos hicieran boicot no se venderían coches. Quién quiera hacernos boicot se quedará sin opciones porque no hay ningún fabricante que no compre productos de Ficosa.
Tampoco os habéis planteado mover la sede?
No, mi posición es muy pragmática. Cualquier boicot de un lado o de otro nos perjudica a todos. Las economías están tan interrelacionadas que es absurdo. Son temas mucho más emocionales que inteligentes. No creo en ello.
Fotografía: Àngel Bravo
Durante la crisis de Lehman Brothers os llegaron a caer las ventas un 35%. El presidente Josep Maria Pujol dice que ya estáis vacunados contra las crisis.
Los primeros tres meses fue un 45% y la media del año acabó en un 35%. Fue brutal. Nuestro sector tiene unos márgenes muy pequeños y unas estructuras de gasto fijo muy altas porque tienes mucha ingeniería y la mayoría de nuestras ventas estaban en Europa. La automoción de los Estados Unidos se reinventó mucho más rápido y se salió de forma mucho más saludable que en Europa porque hay mucha más flexibilidad. Fíjate cómo ha salido General Motors después de la suspensión de pagos o Chrysler, que hoy tiene el balance más saludable de toda su historia. A nosotros nos cogió con el pie cambiado, muy dependientes de Europa, con estructuras muy rígidas, menos mentalidad financiera...
De todo se aprende.
El 2008 y el 2011 aplicamos las mismas metodologías y nos salió bastante bien. Hubo una reducción inmediata de gasto fijo, refinanciación del grupo con una ampliación de capital para ampliar recursos, un plan de optimización para concentrar las plantas, subir las ventas e innovación. La innovación no la hemos tocado en ninguna crisis.
"La innovación no la hemos tocado en ninguna crisis"
Defiende que "el secreto de la innovación de Ficosa es que el consejero delegado sabe poco pero escucha mucho".
Es una ventaja. Soy quien menos sé del comité ejecutivo porque todos son ingenieros. Si tienes interés preguntas mucho y escuchas sin ir de hombre de fe. Así el proceso de decisión es mucho más rápido y vamos con cuidado de hacer mucho con muy poco. Pese a la entrada de Panasonic, continuamos con esta cultura.
Hacer mucho con muy poco... Panasonic limita su poder de decisión?
No, nos limitamos nosotros. Por prudencia. Dentro del mundo Panasonic, queremos mantener esta identidad propia. El lema de la fusión es Two brands and one strategy. Es decir, dos marcas y una estrategia para maximizar las economías de escala. Siempre con criterios muy objetivos de ventajas competitivas. Para mantener una posición de liderazgo tanto fuera como dentro, tienes que seleccionar muy bien donde especializarte porque no lo puedes hacer todo. Si somos los mejores, se mantendrá el hub de Viladecavalls que hace el servicio tecnológico en todo el mundo.
Fotografía: Àngel Bravo
La revolución de Tesla ya ha llegado.
Ha revolucionado el sector con un cambio de chip. Cuando una empresa está cómoda con el negocio tradicional, con inversiones de capital muy intensas, los cambios disruptius dan miedo porque tienes que monetizar y cambiar la mentalidad de los trabajadores que es mucho más mecánica, de transmisión y motor. Hacer un salto así es más difícil para un insider que para un outsider. Elon Musk quiere un coche eléctrico y más avanzado en software móvil, pero esto no ataca su core business. El problema es cómo lo escalas? Prometió que el 2018 estaría fabricando casi medio millón de coches y todavía hace 100.000. Escalar la fabricación de coches no es fácil. Según un estudio de PwC, el 90% de coches que se fabricarán en el mundo durante el 2030 serán eléctricos y híbridos, así que la producción masiva de coches eléctricos para grandes marcas será tremenda. Cómo puede competir Tesla con compañías como Volkswagen?
"Tesla ha hecho el cambio pero no ha encontrado el modelo económico"
Cantidad más que calidad?
Tesla ha hecho el cambio pero no ha encontrado el modelo económico. El personaje de Elon Musk se retroalimenta con Space X, la energía fotovoltaica, la recuperación de baterías por la casa... La visión disruptiva que tiene es muy interesante y se ha jugado todo su patrimonio. Es fiel a aquello que cree y piensa. Ahora bien, no creo que el modelo de Tesla pueda competir en escala con los tradicionales pero es una marca interesante para que un nuevo ecommerce o una compañía tradicional se la quede. Hoy es imposible porque tiene un valor carísimo en bolsa y no es normal que Tesla haya llegado a valer más que Ford y casi igual que General Motors.
Cómo se imagina el coche del futuro?
Cómodísimo. La transformación tardará pero viene para quedarse y los cambios más significativos se verán en 2030. La transformación del coche no afecta sólo a constructores y proveedores sino a todo el ecosistema. Las pautas del coche del futuro son autónomo, conectado, eléctrico, híbrido, seguro, sensible a la reducción de CO2, con radar de cámaras... Todas las petroleras se tienen que preparar para ver como les afecta esta disrupción.