Los politólogos son muy dados a pensar que también son humanistas. Uno de los clichés más desgastados del análisis político es la famosa cita de Tancredi a la novela del 1958 Il Gattopardo, de Giuseppe Tomassi di Lampedusa: Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi – si queremos que todo permanezca como está, necesitamos cambiarlo todo. Si es un tópico manido, sin embargo, es porque se puede aplicar a multitud de situaciones a analizar, también en el mundo de la empresa. Los mejores cambios en el ecosistema corporativo son, si no a menudo sí muchas veces, aquellos dedicados a dejar las cosas como están.
La situación que se encontró Toni Ruiz cuando se incorporó a Mango como director financiero, y más tarde como director general, no invitaba al optimismo a medio plazo. Después de años de ser una firma de moda al frente de las innovaciones tecnológicas al sector – una de las primeras webs de una marca de ropa que se recuerda en el Estado es, de hecho, la suya, creada en el 2000 – el rendimiento de la marca había bajado considerablemente. Durante 2016, recuerda Ruiz a su charla en Matins Esade, la empresa llegó a una deuda de cerca de 1.000 millones de euros, con 600 millones de deuda neta. La situación pedía cambios estratégicos, pero no cualesquiera.
Ruiz: "Cuando se estancan los movimientos, muchas empresas buscan ampliar su target de clientes, pero se tiene que controlar la coherencia con que se hace"
"Cuando se estancan los movimientos, muchas empresas, con buena fe, buscan ampliar su target de clientes, pero se tiene que controlar la velocidad y la coherencia con que se hace", reflexiona Ruiz, que encontró las limitaciones de los virajes tácticos en sus inicios a la firma. Tal como recuerda, antes de 2016 se había optado por intentar hacer crecer la base de clientes a partir de atraer nuevos públicos objetivo, pero lo que se consiguió fue, de hecho, alienar la base de clientas tradicional – la de Mango es principalmente femenina – que se veía menos representada en lo que ofrecía a la empresa. En este sentido, el directivo destaca la habilidad de la compañía para reconocer los errores y corregirlos en vez de invertir más recursos. "Mango tiene una gran capacidad de reacción rápida cuando las cosas no salen bien", celebra Ruiz. El proyecto estratégico, sin embargo, comportó decisiones complicadas: renegociar deuda, vender activos no estratégicos o racionalizar la oferta de producto fueron los primeros pasos de la recuperación.
"Los cambios de posicionamiento a veces despistan el cliente, y en 2016 decidimos volver al target de toda la vida". El cambio que impulsó Ruiz, pues, estaba guiado por una filosofía sencilla: mejorar lo que Mango ya sabía hacer. Y esto quería decir aplicar todas las posibilidades de los cambios tecnológicos y culturales a los cuales la compañía ya estaba acostumbrada a recuperar, consolidar e incluso hacer crecer su público objetivo tradicional. En el modelo de negocio, una apuesta por la combinación y la coherencia entre digital y físico, con un modelo que el CEO denomina figital; en cuanto a los aspectos orgánicos, un proyecto de comunicación próxima, alineamiento de prioridades, orgullo de marca y fiscalización de las decisiones corporativas.
El regreso al camino
"Normalmente el turnaround de las compañías que pasan por un periodo complicado no es tan rápido ni tan evidente" como el de Mango, se felicita Ruiz. Y con motivo. La recuperación de objetivos tradicionales con nuevos medios llevó Mango a volver a las buenas sensaciones durante 2019, y los datos lo corroboran: la deuda de la empresa, que solo tres años antes se acercaba a las 10 cifras, en aquel momento estaba por debajo de su EBITDA.
Uno de los marcadores intangibles que más claramente muestra este regreso a la normalidad de la empresa es, precisamente, uno de sus motores de cambio. "Cuando uno está en una tendencia complicada es difícil atraer nuevo talento; ahora esto ya no nos pasa", declara Ruiz, con cierto alivio. El talento, un factor necesario para la transformación de cualquier empresa, y más una del tamaño de Mango, llega todo junto. Cuando no está, no entra, pero cuando empieza a entrar no para de hacerlo. "Los referentes en su campo tienen una capacidad exponencial" para atraer nuevas personas y nuevas ideas que hagan avanzar la compañía.
Buenos datos
El año de la pandemia y el confinamiento deja Mango en un lugar diferente de otras muchas empresas de su sector. No solo la firma había "hecho los deberes" para dotarse de una infraestructura sólida de comercio digital, sino que, a diferencia otros gigantes del retail, el suyo es un entorno en línea que aporta mucho a la marca. "Muchas empresas – alerta Ruiz – hacen grandes desarrollos digitales, pero lo más interesante es ver el valor que se crea". El sólido entorno digital de la compañía provocó que la caída en ventas, intensa en todo el sector, se quedara en un 23%, muy por debajo del 50% que habían registrado otros grandes firmas de moda.
El regreso progresivo a la normalidad y la recuperación de la actividad comercial en tiendas físicas también significa el retorno de la estrategia omnicanal de Mango. Una buena combinación de las actuaciones sobre la e-commerce y el comercio físico tradicional provoca que ambos espacios se hagan más eficientes entre ellos. "El coste de captación de un solo cliente en linea es enorme, pero ayuda mucho tener un gran flujo de clientes en las tiendas físicas". Un flujo, además, equilibrado. Según el CEO, en 2019 Mango registró el mismo número de visitas a tienda física y en web, unos 600 millones por cada formato.
Ruiz: "El coste de captación de un solo cliente en linea es enorme, pero ayuda mucho tener un gran flujo de clientes en las tiendas físicas"
Para mantener esta tendencia, continuar consolidándose y recuperar, de hecho, el nivel de ventas de 2019 después de la pandemia, Mango plantea un uso extensivo del análisis de datos. La cantidad de datos, tanto en tienda física en como comercio digital, es, actualmente, enorme, por lo tanto, su tratamiento tiene que ser más cuidadoso que nunca. "La pregunta es qué datos harán de Mango una empresa sostenible – se cuestiona Ruiz –, cuál es la información única que permite generar una ventaja competitiva". El directivo mantiene, en este aspecto, muchos de los planteamientos con los que lideró la recuperación de la compañía: vale más una estrategia coherente y consolidada que un crecimiento sin medida. "A veces interesa ir más lento en la implantación en un marketplace pero conseguir más datos y entender mejor a las clientas".
Más que la implantación en nuevos mercados, de hecho, Ruiz prevé un crecimiento de Mango que irá de la mano de la evolución en territorios donde ya tienen éxito. Estados Unidos y China son los grandes entornos de futuro, pero en un mercado como el de Mango, muy "atomizado", sin entornos con un porcentaje muy alto de la actividad, consolidarse allí donde ya tienen éxito es, para Ruiz, lol más importante. El nuevo reto, sin embargo, pide implementar nuevas prácticas empresariales transparentes y sostenibles. "Queremos saber los deberes que tenemos que hacer", afirma el CEO, que destaca que Mango es la primera empresa del sector en hacer públicas todas las fábricas en las que produce. "Cada vez acercamos más la producción, a pesar de que el sudeste asiático mantiene mucho peso". Un regreso progresivo de la actividad productiva a sus mercados más próximos puede ser, así, un nuevo proyecto de cambio gattopardiano: ir a donde se ha operado siempre para crecer hacia más mercados.