El advenimiento de tecnologías potencialmente disruptives, como el blockchain, el Big Data o la inteligencia artificial, ha expandido los horizontes de valor de sectores enteros. La comodificación de procesos que hace pocos años estaban fuera ya no del alcance, sino quizás de la imaginación de muchos actores de cadenas de valor desde la farmacéutica a las infraestructuras obliga a las empresas a repensar su negocio, cuando no a sí mismas. "La tecnología – según el technology and innovation leader de Desigual Javier Fernández Poyo – es un vector de cambio que sirve para movilizar las acciones hacia soluciones adaptadas a la compañía". En una mesa redonda organizada por Gellify de la mano de VIA Empresa, representantes de grandes empresas en varios sectores han explorado las implicaciones de esta ampliación del campo productivo, y las necesidades y retos que aparecen ante sus estructuras corporativas.
La innovación, según han encontrado los cuatro contertulios, debe ser una constante. Tal como ha reafirmado el mismo Fernández Poyo, frente a las transformaciones corporativas – procesos con plazos establecidos – la innovación es "como el área de marketing, un departamento más que transcurre sin ningún tipo de final". Esta presencia es, además, de primera necesidad en el contexto de grandes cambios tecnológicos en que nos encontramos. "Innovamos para continuar vendiendo, para continuar vivos", opina la manager de innovación y transformación digital de Chiesi, Chelo Fernández.
Fernández Poyo: "La tecnología es un vector de cambio que sirve para movilizar las acciones hacia soluciones adaptadas a la compañía"
El acelerado ritmo de cambios que se pueden observar en varios sectores choca, sin embargo, con las velocidades de crucero mantenidas por muchas grandes empresas, que han mantenido un modelo de negocio – y con él unas formas, unos automatismos en el mismo desarrollo de su actividad – estable durante años, si no décadas. "En el pharma, tradicionalmente, se vivía muy tranquilo, con time to market de unos 15 años, pero los tiempo están cambiando", avisa Fernández. El gran riesgo, si se mantienen estos ritmos, recae en el hecho que el mercado escape del modelo de negocio. La curva de la innovación va lenta, y los cambios son a menudo imperceptibles, hasta que hay "un punto de inflexión, un crecimiento exponencial" de una propuesta disruptiva capaz de cambiar el paradigma de su industria. Cuando llega este punto, lamenta, "ya no los coges".
La batalla diaria de los responsables de la innovación está, pues, en mantener este ritmo competitivo. Silvia Tomás, responsable de corporate venturing de Applus, habla de "Arreciar el mandato" de la innovación: recordar constantemente a la empresa la necesidad de explorar, ampliar horizontes y adaptarse. "Siempre tenemos que estar recordando la utilidad de la innovación, con humildad y paciencia" reconoce Fernández Poyo. Una tarea a menudo patidora, en cuanto que los resultados de la innovación, especialmente en aquellos negocios más establecidos, con legacies sólidos, son especialmente graduales. "Las primeras iniciativas y pilotos no tienen impacto en el negocio – observa el gerente de innovación abierta de Acciona Javier González – pero, cuando llega un caso de éxito, se publica en todas partes". La tarea de la dirección de innovación es erigirse en la conciencia de la compañía: recordar a estructuras establecidas y a sus liderazgos que sin innovar se pueden quedar atrás, pero que los cambios, bien implementados, pueden traer consigo grandes resultados.
Integración estructural
Confirmada la necesidad de la innovación en la actividad empresarial, y más todavía en un contexto tecnológico volátil y con posibles crecimientos exponenciales, el conflicto aparece a la hora de integrarla en la compañía. A quién responden los encargados de la innovación y cómo se relacionan con el núcleo del negocio son decisiones clave que pueden marcar el futuro de una empresa – o un sector entero. "La innovación siempre tiene que ir de la mano de la dirección", defiende Fernández Poyo, que considera imprescindible una suerte de trickle down – desde el headquarters hasta la base de trabajadores. La manager de innovación de Chiesi comparte esta consideración. La dirección de la compañía debe ser la primera que asuma la innovación cómo un valor más, en cuanto que "si las reticencias vienen desde arriba, la estructura se cae".
El sentido descendente de la innovación es necesario, a pesar de que no suficiente. Sin un apoyo cristalino de la dirección, llegar al conjunto de la empresa se hace casi imposible, pero no se puede ignorar el contacto con la "base", apunta Tomás. "Si colocas la innovación muy arriba, te desconectas, pierdes el engagement" con aquellos que llevan a cabo las tareas mismas en que se quiere innovar, aquellos que tienen el "conocimiento de negocio" real. Trabajar con los equipos, como añade González, deviee imprescindible, en cuanto que una verdadera transformación del modelo de negocio que incorpore las posibilidades de nuevas tecnologías solo se podrá implementar de la mano de todas las unidades de negocio.
La competición, en este proceso, tiene una clara utilidad. "Si pones a competir las unidades de negocio entre ellas, y quien no llega no sale en la foto, el primer año verás olmo tres o cuatro quedan atrás, pero el segundo ya ha llegado todo el mundo". En este sentido, el CEO de Gellify Diego Fernández propone institucionalizar la performance instaurando "KPIs de innovación" que sirvan para mesurar de forma específica las nuevas propuestas de las unidades de negocio. Una buena cultura innovadora, pues, tiene el apoyo de los estratos superiores de la compañía, pero llega desde su base, con un movimiento circular. El apoyo del CEO empodera al director de innovación, los nuevos perfiles, e incluso a los trabajadores de base para compartir ideas, experiencias y nuevas prácticas, también aquellas que no encajen a priori en el core business de la empresa, pero que puedan aportar valor.
Reticencias
Fernández insiste en separar claramente la innovación de la innovación disruptiva. No es lo mismo, razona, lograr mejoras incrementales en un producto, o implementar nuevos servicios complementarios al núcleo de negocio de la empresa, que alejarse hasta proponer un core business diferente. Cuando este tipo de propuestas aparecen, pueden encontrar resistencia interna para implementarse. "Hay una fina línea entre las nuevas posibilidades de la tecnología y una disrupción potente, casi un nuevo modelo de negocio. Cuándo esto pasa, hay que sacarlo fuera de la compañía".
Fernández: "Hay una fina línea entre las nuevas posibilidades de la tecnología y una disrupción potente, casi un nuevo modelo de negocio"
Cuaando de procesos de innovación nacen propuestas que cambian esencialmente el negocio, pues, el más inteligente, defienden los ponientes, es otorgarle una estructura independiente, sea intermediando un spin off o una iniciativa de venture capital externa. La "aversión al riesgo" que Fernández Poyo reconoce de muchas grandes empresas, unido con el afán de conservación del business as usual de muchos de los mismos directivos y trabajadores, posan en peligro cualquier propuesta que cuestione fundamentalmente la tradición. Hasta el punto, lamenta Fernández, que los encargados de estas propuestas, o los nuevos perfiles que se incorporan a la empresa cuando se implementa un nuevo proceso, tienen que ofrecer continuas explicaciones de su tarea, "pedir perdón por el que están haciendo". El empoderamiento y la confianza de la dirección deviene esencial, en cuanto que valida las nuevas tareas, procedimientos e incluso modelos de negocio.
La gestión de estas reticencias es, para la gran empresa, un enorme reto, ya que tiene que implementar los adelantos que le aporten valor al ritmo del mercado, pero sin cuestionar su propia estructura. Cuando surgen innovaciones potencialmente disruptives, defensa González, se los tiene que "cuidar", incluso cuando permanecen fuera de la emprendida matriz. Aún así, cómo reconoce el gerente de innovación, "eventualmente se tendrán que aplicar". El equilibrio entre las necesidades y posibilidades del mercado y las de la misma compañía es frágil, y una transformación profunda requiere de habilidad para implementarla. Las empresas más avanzadas, afirma Fernández, son capaces de trabajar en paralelo en dos paradigmas: "innovar para seguir vivo hoy y transformar para vivir mañana".