"Jubilarse es un ejercicio de responsabilidad y respeto hacia las personas que vienen detrás", afirma Iolanda Guiu, socia de Barton Consultants y experta en consultoría de organización. Recomienda planificar bien el proceso porque la empresa no seresienta, y que un golpe completado el traspasohaya una desvinculación total de la gestión. "Nadie se imagina un médico jubilado pasando de vez en cuando por el quirófano a dar un golpe de mano", dice Guiu. Por lo tanto, la excusa de ir a leer el diario a la oficina para poder controlar de cerca qué está pasando, no se tiene que usar.
"De las empresas que se crean, un 70% mueren a la segunda generación y sólo un 10% llegan a la tercera", asegura la socia de Barton Consultants. A pesar de que la crisis afecte, destaca que "en época de bonanza tambiéncierran muchas, y básicamente por conflictos en el traspaso".
Los miedos de la jubilación
Cataluña, tierra de pymes , acoge muchas empresas familiares. El momento de la jubilación es uno de los más temidos por sus propietarios, que no encuentran nunca el momento ideal para afrontarla. Los motivos son miedos y temences de diferentes tipos, heredadas, según Guiu, "de un paternalismo que bebe de la tradición de la antigua colonia textil, donde el empresario era el padre de todos". Esta extrema responsabilidad sobre empresa y trabajadores es la causa de la primera de los grandes miedos que señala Iolanda Guiu: el "qué pasará cuando yo mevaya?".
La otra gran preocupación es la cuestión económica. "Hay mucha tradición de mezclar la economía familiar con el empresarial, con seguros y segundas residencias a cargo de la empresa", dice Guiu. En el momento de dejarla, teóricamente tendría que quedar liquidado, pero "mucha gente no ha sido previsora, no ha hecho ningún ahorro personal, y se encuentra con un estatus y un tipo de vida que quieren mantener, pero no pueden".
Haber sido siempre autónomos y verse con una pensión baja tampocoayuda. Entonces "quieren quedarse una parte de la empresa, o que esta los siga pagando una renta. Esto provoca muchas guerras con los hijos. Y si la sucesión es externa, todavía más, porque no hay una vinculación sentimental", explica Iolanda Guiu.
Finalmente, la experta señala "la inseguridad de saber si el que vendrá después lo hará todo lo bien que un mismo". Y es que, "quien se ha hecho a si mismo, tiene un gran mérito, pero a menudo está convencido que sólo hay una manera de hacer las cosas: la suya".
Un proceso planificado
Iolanda Guiu advierte que, de entrada, es recomendable planificar el ahorro y la distinción entre economía personal y empresarial durante los años de trabajo . En cuanto al proceso de jubilación , indica que "el ideal es empezar a trabajarlo en dos años ver. Y el periodo de transición, desde que sabes quién te sucederá hasta que lo dejes solo, tendría que durar como mucho un año". A pesar de que, como siempre, cada caso es singular, exceder estos plazos puede acabar "quemando el sucesor".
Un ejemplo que lo está cumpliendo con creces es el de Amat Inmobiliarios. El relevo hacia la tercera generación "lo traemos trabajando desde el 2004", explica Joana Amat, copropietaria de la empresa. Junto con su hermana, heredó la empresa apenas cumplidos los 30 años. "Hemos hecho un planteamiento a largo plazo, incorporando nuestros cuatro hijos a un consejo familiar trimestral donde los íbamos explicando la evolución de la empresa", detalla.
Durante este periodo bisiesto, Guiu cree que "es interesante quehaya un doble perfil de mentoring ". El que hace el propietario sobre el sucesor, pero también el de otra persona (de dentro de la empresa o un asesor externo) ejerciendo este rol. "Esto neutraliza el proteccionismo del que va a jubilarse sobre él mismo y la empresa, puesto que es difícil compaginar el hecho de ser ninguno y padre a la vez", afirma. Y es que el peor que puede pasar es que un hijo se enfrente al padre, por muchas razones que tenga. "A menudo en estos casos se tiene que hacer una mediación", destaca.
Joana Amat relata que "pedimos ayuda a un consultor para trabajar con los hijos su carrera, orientándolos y aconsejándolos". El proceso ha incluido, además de la presencia al consejo familiar, una estancia de al menos cinco años fuera de la empresa, "y que se fueran incorporando a medida quehubiera un proyecto definido por cada cual", explica. Este proceso, asegura, "ha dado mucha cohesión entre los cuatro miembros de la tercera generación", a pesar de que finalmente sólo tres se hayan incorporado a la compañía.
La fórmula de desvinculación
Hay muchas fórmulas de desvincularse de la empresa, y todo depende de la voluntad de cada cual. Vender la empresa a los trabajadores, a los hijos, o a un tercero; conservar una parte del accionariado y ceder la gestión , etc. Las opciones son diversas pero Guiu remarca que "si se mantiene la propiedad , es importante ceder totalmente la gestión y que quede todo muy especificado en un protocolo por escrito".
La opción final dependerá mucho del tipo de empresa. No es el mismo una empresa industrial que un despacho de abogados, que ofrece servicios. " gente que cede la cartera de clientes , otros que la venden... Todo depende de la situación que se quiera mantener", afirma Iolanda Guiu.
Eso sí, "se tiene que hacer un análisis muy profundo para saber si serás capaz de mantener la vinculación de propiedad pero desvinculándote de la gestión. Por eso es básico planificarlo con tiempo", asegura. En cuanto a Joana Amat, confiesa que "la crisis del sector inmobiliario nos ha hecho aplazar una retirada gradual"; y destaca que cuando esta llegue "dejaremos que la nueva generación se haga cargo de la gestión y la estrategia de la empresa". Reconoce que "seguro que algo que harán la haríamos diferente, pero tenemos claro que las cosas cambian y algún día perderemos el tren".
Y ahora qué?
Un golpe jubilado, "si se va a la empresa tiene que ser para celebrar, no para intervenir en nada. Si tevas, tevas", dice Guiu. A la empresa familiar, pero, la desvinculación no se acaba de romper porque "a la comida de Nadal acabarán saliente temas de trabajo ". En estos casos, como en los de los fundadores, a los cuales siempre los costará más dar el paso; es donde más voluntad hay que poner para afrontar la jubilación .
En el caso de Joana Amat, intenta rehuir el término jubilación. "Pensamos que no hay que jubilarnos para no estar presentes en el día a día. Nuestra madre nos dejó la empresa cuando tenía 55 años y se ha jubilado a los 80", explica. Por lo tanto, cuando se complete la desvinculación de la gestión, afirma, "nos guardaremos alguna parcela como la de ser embajadora de la empresa ante los clientes".
Un problema corriente, según Guiu, es que "normalmente el empresario ha dedicado todo su tiempo al trabajo, poniéndolo por ante familia y amigos". Así pues, a menudo se encuentran sin ocio y "sin el trabajo se sienten como si hubieran dejado de existir". No es el caso de las germanas Amat, con "una vida paralela al trabajo que nos puede llenar mucho", afirma orgullosa mientras destaca su colaboración con la Fundación Internacional de Mujeres Emprendedoras; o la de su hermana con Femcat.
La situación personal, pues, también afecta. "Si tiene salud, compañía y aficiones se puede encarar muy bien un golpe pasado el inevitable proceso de 'luto puesto jubilación'", asegura la experta. En cambio, cuando faltan algún de estos elementos, es más difícil.
Guiu cree que en estos casos "no se tienen que buscar un hobby. Se tiene que analizar un mismo para encontrar qué puede hacer y aprovechar el know-how acumulado durante su trayectoria profesional". Conferenciando, mentor, columnista o formador pueden ser actividades atractivas por aquellos que han cedido el relevo profesional, pero para quien la vida continúa.