16
de Septiembre
de
2013
Act.
22
de Octubre
de
2013
En Cataluña sigue muy viva la tradicional empresa familiar. Negocios que pasan de padres a hijos, familias que convierten las sobremesas en reuniones improvisadas. Y todas con un denominador común: por encima de la inmediatez y los resultados a corto plazo, la empresa familiar hace planes de futuro para perdurar en el tiempo. Es su reto.
Xavier Roura, gerente y cuarta generación al cargo de la figuerenca Ceras Roura, notiene dudas. "El que nos ha traído a hacer 100 años son los valores transmitidos de padres a hijos: trabajo, no mirar horas, honestidad, transparencia y saber mantener el equilibrio entre empresa y familia", destaca.
Ceras Roura se encuentra en pleno proceso de relevo generacional. Una etapa en que no se puede improvisar, requiere una planificación cuidadosa para garantizar el éxito. Según Josep Tàpies, profesor titular de la Cátedra de empresa Familiar de Iese, "el relevo tiene cuatro dimensiones: cómo transmitirás la propiedad, como harás la transición del gobierno, dirimir quién está más capacidad para dirigir cada área, y quien liderará la empresa".
Separar sentimiento y rendimiento
Todo ello, con una premisa: "Es básico no hacerse un lío entre las relaciones cariñosas y las profesionales; a la empresa hay de entrar los miembros más capacidades y tiene que prevalecer la meritocràcia ", sentencia Tàpies. "Una buena herramienta para preparar el relevo generacional es elaborar un protocolo familiar que contenga todas estas dimensiones", señala el académico de IESE.
Es el que ha hecho la familia Roura para enfocar el futuro a cinco años ver. Un golpe anunciada la voluntad de dejara la siguiente generación, el resultado ha sido un documento con los compromisos a desarrollar a lo largo de los próximos meses. "La idea es que en el plazo de 3-5 años los vaya traspasando conocimientos, responsabilidades y toda la información necesaria", especifica Roura. "Yo pase a ser director general, deje la gerencia a mi hijo, y mi hija siga vinculada en el área administrativa", detalla el gerente de esta compañía ampurdanesa con 40 trabajadores y que factura unos nuevo millones de euros anuales.
Una sola persona
Una manera diferente de vincular empresa y familia es la de la penedesenca Gráficas Varias, con 95 trabajadores y que factura alrededor de diez millones de euros. Las tres generaciones que se han ocupado de la empresa, especialista en etiquetado, desde su fundación el 1918, han tenido una idea clara: la empresa lo tiene que traer una sola persona de la familia.
"Hasta ahora, el que ha hecho perdurar la empresa es la figura del heredero, que es quien lo ha salido adelante. De este modo se evitan tensiones familiares y posibles conflictos", asegura Josep Varias, el actual gerente desde el último relevo hace siete años.
En el que sí que coinciden es en la necesidad de planificar bien el relevo generacional. Según Varias, "es un disparo común a muchas empresas familiares que al máximo responsable le cueste desprenderse del poder y delegar. Yo mismo lo viví con mi padre".
Por eso, es importante la redacción del protocolo familiar, que permite dejar por escrito "como tiene que ser este relevo, con qué plazos y funciones, y cómo afectará a todos los órganos de dirección ", señala.
Xavier Roura, gerente y cuarta generación al cargo de la figuerenca Ceras Roura, notiene dudas. "El que nos ha traído a hacer 100 años son los valores transmitidos de padres a hijos: trabajo, no mirar horas, honestidad, transparencia y saber mantener el equilibrio entre empresa y familia", destaca.
Ceras Roura se encuentra en pleno proceso de relevo generacional. Una etapa en que no se puede improvisar, requiere una planificación cuidadosa para garantizar el éxito. Según Josep Tàpies, profesor titular de la Cátedra de empresa Familiar de Iese, "el relevo tiene cuatro dimensiones: cómo transmitirás la propiedad, como harás la transición del gobierno, dirimir quién está más capacidad para dirigir cada área, y quien liderará la empresa".
Separar sentimiento y rendimiento
Todo ello, con una premisa: "Es básico no hacerse un lío entre las relaciones cariñosas y las profesionales; a la empresa hay de entrar los miembros más capacidades y tiene que prevalecer la meritocràcia ", sentencia Tàpies. "Una buena herramienta para preparar el relevo generacional es elaborar un protocolo familiar que contenga todas estas dimensiones", señala el académico de IESE.
Es el que ha hecho la familia Roura para enfocar el futuro a cinco años ver. Un golpe anunciada la voluntad de dejara la siguiente generación, el resultado ha sido un documento con los compromisos a desarrollar a lo largo de los próximos meses. "La idea es que en el plazo de 3-5 años los vaya traspasando conocimientos, responsabilidades y toda la información necesaria", especifica Roura. "Yo pase a ser director general, deje la gerencia a mi hijo, y mi hija siga vinculada en el área administrativa", detalla el gerente de esta compañía ampurdanesa con 40 trabajadores y que factura unos nuevo millones de euros anuales.
Una sola persona
Una manera diferente de vincular empresa y familia es la de la penedesenca Gráficas Varias, con 95 trabajadores y que factura alrededor de diez millones de euros. Las tres generaciones que se han ocupado de la empresa, especialista en etiquetado, desde su fundación el 1918, han tenido una idea clara: la empresa lo tiene que traer una sola persona de la familia.
"Hasta ahora, el que ha hecho perdurar la empresa es la figura del heredero, que es quien lo ha salido adelante. De este modo se evitan tensiones familiares y posibles conflictos", asegura Josep Varias, el actual gerente desde el último relevo hace siete años.
En el que sí que coinciden es en la necesidad de planificar bien el relevo generacional. Según Varias, "es un disparo común a muchas empresas familiares que al máximo responsable le cueste desprenderse del poder y delegar. Yo mismo lo viví con mi padre".
Por eso, es importante la redacción del protocolo familiar, que permite dejar por escrito "como tiene que ser este relevo, con qué plazos y funciones, y cómo afectará a todos los órganos de dirección ", señala.