Cuando se habla de la soledad del líder es en gran medida por aquellos momentos donde hay que tomar una determinación que marcará el futuro de la empresa. "La decisión final, sea la que sea, será responsabilidad tuya. Te equivoques o aciertes, no sabrás qué habría pasado yendo por otro camino y es un peso que puertas tú". Jaume Portillo es el CEO de Beabloo , una compañía nacida el 2008 en Barcelona, dedicada a aportar soluciones de marketing digital y Big Fecha al retail tradicional y que hace poco más de cuatro años vivió un de estos momentos decisivos. "Tuvimos una pequeña o gran discusión entre los dos fundadores sobre hacia donde teníamos que ir". En habla ahora por primera vez, con el alivio de ver que el camino escogido ha funcionado.
"Por los socios eres quienes tiene que hacer que la empresa vaya adelante y por los trabajadores eres alguien que cuando te equivocas los puerta por el granizar y cuando lo aciertas hace el que tiene que hacer", reflexiona Portillo con VÍA Emprendida. "Pero esta es el trabajo del CEO. Es muy atractiva, interesando y dura", reconoce. Casi 10 años después de arrancar el proyecto, el dirigente de Beabloo recuerda este punto de inflexión en la compañía. "Fue un dilema fuerte, no representaba sólo una cuestión de qué línea de negocio había que seguir, sino también de liderazgo de la compañía", evidencia.
Finalmente, el resto de accionistas decantaron la balanza hacia su idea de no conformarse a explotar al máximo el producto que ya tenían y apostar para crecer en el campo de la analítica. El camino de los fundadores se separaba en este punto. "Él sigue siendo accionista, nos ayuda en el que puede y tenemos una buena relación. No deja de ser una separación, pero lo resolvimos de una forma profesional", recuerda.
Portillo: "La decisión final, sea la que sea, será responsabilidad tuya. Te equivoques o aciertes es un peso que puertas tú"
La gestión del problema
Por Portillo el más importante en estas situaciones por un CEO es "estar convencido del que tienes que hacer. Meditarlo del derecho y del revés, escuchar la voz de los que opinan diferente y hacerte una idea propia". Un golpe la tienes, asegura, "esto te da la certeza que no te dejarás llevar por opiniones que sean más fuertes o te cojan en un momento de duda".
En situaciones como esta Portillo reivindica que hay que proteger el equipo. "No puedes evitar que haya algún tipo de percepción. Las startups son pequeñas y es fácil que se note algo. Pero lo procuras evitar manteniendo las discusiones fuera de la oficina, a la hora de comer o al final de la jornada". El resto del tiempo, apunta, el ideal es intentar ofrecer una imagen de unidad porque "cualquier otra cosa genera ruido y frena el equipo y el proyecto".
Joana Sánchez es actualmente presidenta de Íncipy e Inesdi, pero trae más de 25 años ejerciendo el liderazgo en varios proyectos empresariales. A su entender, en una situación de conflicto "tienes que intentar minimizar el momento de la discusión e informar el equipo del resultado", dice a VÍA Emprendida. Es decir, la discusión "tiene que quedar en pequeño comité y después explicar con detalle la solución y el que ha pasado". Por Sánchez, "cuando más explicación, menos brujas. Y por lo tanto, más vinculación de las personas".
Sánchez: "La discusión tiene que quedar en pequeño comité y después explicar con detalle la solución y el que ha pasado"
Informar, pero no cargar
En definitiva, las empresas no dejan de ser "un ecosistema de personas, tienen que creer en el proyecto y en los liderazgos". En esta línea, la presidenta de Íncipy e Inesdi se muestra partidaria de una "dirección y una empresa colaborativa". Esto quiere decir que "compartes las decisiones al comité ejecutivo; y cuando lo haces normalmente salen bastante colegiadas". Por supuesto, en caso de carencia de unanimidad, pero, es el CEO quién tiene que tomar la decisión. Sea como fuere, insiste que "un comité ejecutivo con visiones diferentes toma mejores decisiones que un directivo a solas".
La empresaria recuerda que "con las culturas abiertas todo el mundo tiene que poder opinar, pero hay de haber gestión". Una gestión que Sánchez sitúa en este primer nivel ejecutivo donde "es bueno consensuar las decisiones". Al fin y al cabo, "el estilo de los CEOs solitarios de antes está cambiante y ahora tenemos un rol de inspiradores e impulsores, casi de ayudantes", matiza.
A su vez, Jaume Portillo ironiza que la duda de si hay que compartir las decisiones con el equipo "no existiría si no estuviéramos en Europa, donde somos más de pactar y buscar un acuerdo grupal. Los chinos, por ejemplo, se pondrían muy nerviosos". Sea como fuere, considera que "no es justo socializar las decisiones de dirección. Igual que no lo es que un jefe de área pregunte a sus empleados a quienes creen que se tiene que echar. Las decisiones estratégicas tampoco se tienen que socializar".
Portillo: "No es justo socializar las decisiones de dirección"
Otra cosa, por supuesto, es "obtener feedback de los empleados clave de la empresa, saber como ven su futuro". Por todo ello, concluye, "compartir sí, pasarlos la pelota a la hora de decidir, no. El error o el acierto tiene que ser tuyo, pero no por egoísmo, sino porque cada cual tiene que hacer el papel que le corresponde".