"La innovación es como el sexo, la felicidad, el liderazgo… Todo el mundo lo tiene en boca, pero lo practica de una manera diferente. Pero el mejor indicador para saber que haces las cosas bien es que te copien". Esta es la definición más planera que encuentra el CEO de Innoquotient, Fran Chuan, también cofundador de la empresa que lidera, especializada en el análisis y la gestión de la cultura de la innovación en las organizaciones.
Su método se basa en el uso del test online llamado Tool IQ. Una herramienta digital y apto para todo tipo de compañías que permite analizar el presente de los negocios, encontrar sus puntos fuertes y débiles, y ayudarlos a diseñar una estrategia para introducir la innovación en sus estructuras.
Hasta ahora, tal como asegura al WWi Summit 2017, cuarta edición de este acontecimiento práctico donde poner en práctica las propuestas y conclusiones de casos reales otras compañías, la innovación se ha aprendido hasta ahora con el "método tradicional que enseñan las escuelas de negocios. Te enseñan a gestionar el mundo conocido", explica, "pero la innovación va de descubrir el que no conoces". Por lo tanto, las reglas del juego diferentes y, como tal, setiene que jugar con otra perspectiva.
Chuan: "Hay que cambiar la cultura porque la innovación entre en el ADN y genere un crecimiento sostenible"
El que esto genera es frustración: "Los directivos invierten e invierten más para acabar recibiendo disculpas porque no se han logrado los objetivos". De aquí que, como afirma, el 75% de los experimentos sean fallidos. Porque no pase el que se tiene que hacer es "cambiar la cultura porque la innovación entre en el ADN y genere un crecimiento sostenible", una estrategia que ya han aplicado compañías como Ibercaja, Leroy Merlin y Schneider Electric siguiendo el método de Innoquotient.
Transformar el equipo para innovar
Con 140 años de historia y una plantilla de 5.500 trabajadores, Ibercaja es una de las grandes compañías que ha tenido que cambiar su modelo de negocio para adaptarse a las nuevas tendencias.
Fernández: "Esto no va de transformación digital, va de transformación integral"
Más allá de introducir la banca online o el uso de aplicaciones, hacer esta pasa adelante hacia el futuro pide introducir la innovación dentro de la corporación porque "esto no va de transformación digital, va de transformación integral", explica su directora de recursos humanos, Teresa Fernández. Los ingredientes del modelo de negocio son las personas, pero tanto el equipo humano que integra la compañía como los clientes, de aquí que Fernández vea la tecnología como "la palanca", pero la gestión de los recursos humanos como "la clave".
Su propuesta es transformar la cultura a través de los líderes, desarrollar nuevas competencias y comportamientos, e impulsar el trabajo de las personas porque nazca en ellos mismos el instinto de liderazgo. "Empezamos con el comité de dirección, a quién dimos todos los detalles de la estrategia, pero no a los mandos inferiores para conseguir que el cambio cale despacio en su rutina", detalla.
El uso de propuestas como Lego Serious Play, Room Space, retos semanales o la Ibercaja Innovation Week –acontecimiento donde se expusieron los resultados de los estudios y de las encuestas para valorar el personal- son algunas de las vías para impulsar este cambio integral desde dentro.
Pero también es básica la colaboración con entidades externas. En el caso de Ibercaja, la directora de recursos humanos menciona Microsoft o el centro de arte y tecnología de Zaragoza Etopia, dos partners que los ayudan a estar al día con las últimas innovaciones y detectar focos de talento en emprendedores, startups, fintech o freelance .
Innovar para sobrevivir
Si una cosa tiene clara Schneider Electric es que, para ellos, la innovación es un tema de supervivencia. "Necesitamos tecnologías nuevas y hacerlas llegar al mercado con rápidamente para no correr el riesgo de desaparecer", explica el director de operaciones, Nicolás Romera, replicando las palabras que ya dijo en su momento el director de tecnología de Amazon.
Romera: "Sin las personas, no hay empresa ni innovación"
Él también tiene claro que sin las personas, "no hay empresa ni innovación", el que explica que en pocos años la gestión del negocio haya virat hacia el análisis de factores como la diversidad y no los números. "Una propuesta que tenemos es incluir más talento femenino. Hemos sido seleccionados por la ONU para un programa de diversidad", afirma.
Sin alejarse de la filosofía y la estrategia de Ibercaja, Schneider Electric dispone de hubs regionales para la innovación de producto. Entidades que amplían el número de interlocutores y colaboradores para hacer exponencial el cambio gracias a la diversidad de opiniones y de propuestas que aporta el hecho de contar con partners diversos. Esto explica que apuesten por las startups, las que los permiten romper con su burocracia e introducir poco a poco la flexibilidad que caracteriza los emprendedores y que puede ser básica para destacar en el mercado.
Poner orden a las ideas
Para Leroy Merlin, Amazon también está muy presente, pero porque ha conseguido situarse como el líder del mercado y había que repensar el modelo de negocio para hacer frente al gigante tecnológico.
La marca, integrada dentro del grupo Adeo, cuenta con más de 100.000 empleados a escala mundial, mientras que en Cataluña la cifra ronda el millar de personas. Cómo hizo Ibercaja, cerca de 900 directivos de la compañía se reunieron en el Poblenou en un acontecimiento corporativo para llegar a la conclusión más importante: "La transformación digital de los negocios es la transformación de las personas". Quien no llega a esta idea que formula la directora regional de recursos humanos, Nuera Solé, quiere decir que no vapor buen camino.
El principal punto fuerte de la compañía de productos, herramientas y muebles para el hogar es que es "muy propositiva": "Tenemos ideas a chorros y participamos mucho. La participación crea mucho compromiso, pero no lo habíamos potenciado". Así, en paralelo a la potenciación de nuevas habilidades y competencias, la gestión del negocio va virar hacia una nueva metodología más abierta y ordenada en cuanto a la propuesta y boy escout de ideas de la plantilla.
Solé: "La dirección y la base tienen que converger, es cuestión de tiempo y velocidad que lo acaben haciendo"
Ya con los resultados en mano y con la experiencia del cambio, Solé asegura que no hay nada más importando que "pensar las organizaciones como sistèmiques y no como jerárquicas. La dirección y la base tienen que converger, es cuestión de tiempo y velocidad que lo acaben haciendo", concluye.