Matteo Buzzi (Milà, 1971) es el CEO de Miró . Después de superar un complicado concurso de acreedores de casi dos años, esta cadena de electrodomésticos made in Catalonia levanta el vuelo gracias a una nueva línea de negocio que va sobre ruedas. Buzzi recibe VÍA Emprendida en la emblemática tienda de Miró situada a Ronda San Pedro, 66 de Barcelona y admite que le gusta reestructurar empresas e ir con patinete eléctrico por la ciudad. El pasado, el presente y el futuro de la cadena pasa por Cataluña donde ya prevé nuevas inversiones. Con mancha de aceite. "Miró, tú círculo de confianza", que cantaba Antonio Orozco.
Llegas a Miró a finales de 2015 después de reestructurar Service Point Solutions, emprender la consultora Nudo Gordiano y trabajar en 21 Invest.
Mi background es sobre todo financiero. Antes trabajaba en un banco de inversión en Londres haciendo análisis de compañías. He aprendido que una empresa que quiere tener éxito tiene que combinar dos partes: el análisis financiero de las cifras objetivas con el marketing y el desarrollo de la innovación. A pesar de que es llevar, me gusta reestructurar compañías.
"El concurso es una situación límite y sufren acreedores y trabajadores"
Entramos hasta la cocina de Miró.
Miró vive una situación estable con una facturación de 32 millones de euros después de haber superado el concurso de acreedores. Hemos renegociado la deuda, hemos hecho una reestructuración y tenemos un plano atractivo para crecer.
Cuál es la clave para superar el concurso de acreedores?
Tener un negocio que gana dinero. No es tan importando la situación financiera como las bases para reestructurar el balance. Miró tenía un negocio rentable y una marca importante pero también tenía unos costes sobredimensionados con una estructura administrativa demasiado grande y tiendas que perdían dinero. Hemos cerrado todas las operaciones fuera de Cataluña y hemos marchado de centros comerciales como La Maquinista, Gran Vía, Diagonal Mar, la Isla...
FOTOGRAFÍA: Àngel Bravo
Cerrar las puertas no es fácil...
En el concurso hay mucha gente que sufre, sobre todo acreedores y trabajadores. Sólo un 8% de las compañías que van a concurso dentro de España lo superan. Si hay una compañía que no tiene ninguna rama rentable es difícil reestructurarla. En el caso de Miró, la infraestructura de coste era demasiado elevada por su dimensión y había muchas cosas que se podían automatizar.
Qué ha sido lo peor peaje?
El concurso tiene su coste: los acreedores han tenido que renunciar a un 80% del crédito. Nos hemos quedado con la compañía pequeña que era rentable pero que no podía afrontar una deuda de 24 millones de euros y hemos tenido que hacer una quita del 80%. A la vez, también hemos hecho un ERE que ha afectado 200 personas. Esto implica una negocació muy dura por la parte personal que tienes con muchos trabajadores y sus familias... Es complicado y feo, pero también es necesario y hay que gestionarlo. Un concurso es una situación límite.
"Queremos centrar las inversiones de Miró en Cataluña"
Y ahora volvéis a la tienda de barrio.
Correcto. Nos hemos centrado en el modelo de tienda de barrio de Cataluña y hemos hecho también una reestructuración del modelo logístico externalizando una parte de la actividad para reducir los costes de un gran almacén que tenía tres turnos laborales y agilizar así todos los plazos.
Por qué Cataluña?
Miró trae a Cataluña desde 1971. Nació aquí, es histórica y fuerte. Tenemos una red bastante amplia y eficiente para hacer publicidad y beneficiar muchas tiendas de aquí mientras que en Bilbao o Madrid sólo beneficiaban una tienda... En el negocio del retail es mejor tener una mancha de aceite que tiendas a todo el país.
Una mancha de aceite con 27 tiendas y 133 trabajadores.
Antes, Miró tenía operaciones en Cataluña, Valencia, Alicante, Bilbao, Madrid... Si lo concentras todo en un lugar, tienes menos costes logísticos y menos gasto publicitario. Inviertes y se benefician todas las tiendas porque están juntas en un territorio. Así pues, tenemos tiendas en Cataluña y en Mallorca que también son rentables.
FOTOGRAFÍA: Àngel Bravo
Cuál es la estrategia en Cataluña?
En Cataluña hay muy potencial. No sólo por la marca que tenemos sino por el que hemos invertido y el que podemos invertir. Aquí se nos conoce. De hecho, cuando hemos abierto una tienda a Santa Paloma o Santo Boi hemos tenido clientes desde el primer día. Todas las tiendas que abriremos a corto y mediano plazo estarán en Cataluña. También tiene sentido potenciarnos en web por una razón de transporte, Google, SEO... Queremos centrar las inversiones de Miró en Cataluña.
Cuáles son las nuevas líneas de negocio?
Nuestros planes de crecimiento incluyen el canal online, entrar en nuevas familias de productos como la movilidad urbana y abrir más tiendas en Cataluña. Los enseres de cocina son la base de programas como MasterChef y a la vez, hemos sido una de las primeras compañías de electrodomésticos que apuesta por la movilidad urbana. Más allá de los patinetes, estamos mirando de vender bicicletas, motos y coches eléctricos. Tenemos un proyecto con una compañía de Tarragona, el modelo del coche eléctrico estará preparado para principios de 2019 y lo queremos introducir en nuestras tiendas más grandes.
"La tienda tradicional de electrodomésticos sufrirá y hemos apostado por la movilidad urbana"
Qué golpe de volante!
La tienda tradicional de electrodomésticos sufrirá. Por las dinámicas sociales, por Amazon... El modelo se tiene que transformar con una nueva base de cliente más joven y atraerlo con inversión publicitaria y un producto diferente. habrá muchas tiendas en España que cerrarán en los próximos años.
Los patinetes y las consolas han reflotat Miró?
Han ayudado. Es parte de la estrategia apostar por clientes jóvenes. Parece un titular de prensa, pero es verdad que estos productos nos permiten llegar a un público que antes no vendía a las nuevas tiendas. Cuando el cliente joven viene a comprar un patinete se da cuenta también que hay lavadoras, neves y otros productos...
El cliente joven también se hará grande.
Efectivamente. tienes que apostar. Sí o sí.
FOTOGRAFÍA: Àngel Bravo
Y la regulación de la movilidad?
Es necesaria porque ha sido un boom que nadie se esperaba. Hay que regularlo, sin prohibirlo todo. Se tiene que traer casco o por ejemplo, un niño de 14 años no puede coger un vehículo que va a 60 kilómetros por hora. Hay que educar sobre esta nueva movilidad tanto aquellos que van con patinete como aquellos que van en coche.
Cómo es la relación con Amazon?
Contra Amazon no se puede luchar, es un competidor muy importante en el sector de electrodomésticos y se tiene que aprovechar el movimiento del comercio online. A Miró tenemos nuestra plataforma online que cada vez está creciendo más y ya representa un 20% de nuestras ventas pero también estamos presentes en marketplaces como Amazon y Carrefour.
El comercio electrónico todavía va con pañales... Tienda online y/o física?
Ahora tenemos tiendas de entre 250 y 350 metros cuadrados. Antes, Miró tenía tiendas de aproximadamente 1.500 metros cuadrados. Creo en un modelo de tienda más pequeño con una pantalla que muestre el catálogo del producto al cliente, sin necesidad de tener mucho stock en la tienda. La buena combinación es online y física.
"Contra Amazon no se puede luchar, se tiene que aprovechar el movimiento"
Optimizar recursos a menudo es la mejor opción.
Totalmente. La tienda da mucha marca. De hecho, allá donde tenemos tienda física vendemos mucho más online. El motivo? Una tienda da reconocimiento de marca y una sensación importante de atención y acompañamiento al cliente después de la venta. Actualmente, hay un 25% de ventas online dentro del mercado español y la ratio crece entre un 20% y un 30% por año. Una tienda de Miró tiene que tener todas las marcas conocidas, a pesar de que las menos conocidas dan incluso una rentabilidad más grande.
Cómo te imaginas Miró de aquí unos años?
Después de la fase de reestructuración, veo que Miró tiene capacidad para duplicar su tamaño en tres o cuatro años reforzando web, oferta y abriendo algunas tiendas. Por qué no? Consolidando nuevas posibilidades o entrando en alguna nueva ciudad a través de una adquisición que puede ser más rápido porque la base de cliente ya existe. No creo que seamos líderes en el mercado de la movilidad ni que montamos una concesionaria pero puede ser un buen complemento para atraer más gente. Quieres comprar un coche? Precio entre 5.000 y 7.000 euros, velocidad máxima de 80 kilómetros por hora y una autonomía de 200 kilómetros... [Ríe].