La historia de Pau Relato es la de MATE Holding, un grupo empresarial heredero de Industrias Químicas del Vallès, una tradicional pyme catalana de la cual cogió las reinos cuando estaba a punto de desaparecer. Dos décadas más tarde, el grupo MATE juega a la primera división mundial en campos como el fitosanitario o el de las válvulas hidráulicas. Por si fuera poca el trabajo, Relato preside desde principios del 2017 la fundación Femcat.
Si entramos en un terreno más personal, qué te hizo decidir entrar a Femcat? Hay muchas y varias asociaciones empresariales...
El que en su día me hizo interesarme para ser miembro de Femcat es que en su manifiesto fundacional deja muy claro que su objetivo es trabajar para intentar hacer de Cataluña uno de los mejores países del mundo; tanto desde un punto de vista social como económico. Hacerlo trabajando en la competitividad, la cohesión social, la capacidad de emprendeduría e innovación y la apertura de Cataluña al mundo. Femcat no es ninguna patronal, es una fundación que es el resultado del que sus miembros quieren que sea.
Y que quieren los miembros?
Básicamente hacemos dos cosas: pagamos y penquem. Es un tema más de compromiso personal para hacer avanzar las cosas en una dirección determinada porque el país avance ninguno aquí, que cualquiera otro tipo de asociación donde el rol es mucho más pasivo. El compromiso que comporta ser miembro de Femcat es el que me hizo decidir dedicar parte de mi tiempo a esta iniciativa.
Si la agenda del máximo dirigente de una empresa como MATE Holding ya tiene que ser intensa, convertirse en presidente de Femcat no debe de haber ayudado a aligerarla...
Va muy ligado al que decía del perfil del miembro de Femcat: una persona comprometida que está metedura en muchos lugares para intentar que las cosas avancen. Renovamos los cargos cada dos años porque no tiene una gran estructura y son muy intensos. Al ser un órgano de mucha participación, todo el mundo está enterado de los proyectos que se traen y no es nada difícil estar al día. No hay una elección directa, sino un relevo natural en los cargos que cuando me lo propusieron consideré que tocaba. A pesar de que estamos en una época de mucha intensidad profesional, si cuando te lo proponen dices que no con la excusa que tienes mucho trabajo deslegitimas el discurso que hay que dar un paso más para cambiar las cosas. Por eso consideré que no podía rechazar la propuesta de presidir Femcat.
Foto: Àngel Bravo
Que esperas conseguir a lo largo de estos dos años?
El que espero es dar continuidad al fantástico trabajo que trae haciendo la fundación desde el 2004. Es un honor ser presidente y por este mandato nos hemos fijado dos grandes objetivos: el primero es trabajar el eje del talento, que es fundamental porque un país sea competitivo, para la cohesión social y para su apertura al mundo. Y el segundo es fomentar la idea que la empresa es sociedad. Últimamente se están intentado separar y creo que no hay conceptos más asociados que estos dos. No hay ente más social que la empresa. Genera ocupación, riqueza por el territorio y la mayoría tienen un compromiso con el entorno donde se mueven. La conciencia y la vertiente social de la empresa es la más importante. Queremos trabajar para explicitarlo y ponerlo en valor.
Este discurso de vincular empresa y conciencia social no ha disfrutado de mucha popularidad. La misma figura del empresario es vista a menudo como la del malo de la película...
El que intentamos es poner en valor el que hace realmente el empresario. Muchas veces la visión que se tiene del empresario no se corresponde con la realidad y se está distorsionando mucho. Consideramos que es el momento de explicar realmente qué es el que hagamos, cuál es nuestro rol y la contribución a la sociedad y el compromiso con el progreso. Lo queremos explicar porque es típico del empresario ser de perfil bajo mediáticamente. Hacer muchas cosas, pero no explicarlas. Y hemos llegado a un punto donde seguramente tenemos que empezar a explicar las cosas para poner en valor la vertiente social presente al ADN de las empresas y empresarios. Es evidente que siempre hay gente que hace las cosas mal en todos los colectivos, pero por cuatro que lo hagan mal no se puede estigmatizar todo el colectivo.
"A Femcat básicamente hacemos dos cosas: pagamos y penquem"
Vamos a la empresa. MATE Holding está creciendo a través de adquisiciones, hecho poco habitual en las pymes catalanas. Por qué cuesta tanto de ver?
Esto es un proceso natural y creo que las tendencias están cambiante. Siempre se ha considerado que es mejor tener el 100% de algo controlada, que puedo gestionar a medida; que no compartir proyecto o crecer a través de cosas que quedan fuera de mi ámbito de control. Pero las empresas catalanas están dando un paso adelante muy importante. Hay un gran tejido industrial que en la época dura de la crisis hizo los deberes, que está internacionalizada, que tiene producto líder mundial, que está invirtiendo en innovación, con una estructura financiera muy sólida... Esto ha generado muchas oportunidades y creo que cada vez más se contemplan los crecimientos con operaciones inorgánicas. Todo es un proceso de maduración, tanto de la empresa como de los accionistas.
Cómo está funcionando esta estrategia en vuestro caso?
Hace bien poco hemos anunciado una nueva adquisición de una compañía de filtración ubicada a Monzón, Vicente Canals. De este modo hemos incorporado 150 personas más al grupo y una facturación de unos 20 millones de euros. Lo hacemos con la voluntad de convertirla en referente mundial del ámbito de la filtración. Pero seguimos mirando dentro de nuestra hoja de ruta otras operaciones inorgánicas que se tienen que complementar perfectamente con nuestro crecimiento orgánico, fruto sobre todo de las adquisiciones que hemos hecho y la internacionalización del grupo. Ya somos en 130 países.
Cuáles son los criterios para decidir salir adelante o no una adquisición de este tipo?
Nuestro plan estratégico tiene el que denominamos "Los 10 Mandamientos". Allá hay dos que son muy relevantes en este sentido. Uno es que operaremos en los sectores que conocemos, que es el que nos hace saber distinguir los players mundiales importantes y que tengamos identificados cuáles nos podrían interesar. Y el segundo es la coincidencia de un mínimo común en valores, cultura y forma de hacer las cosas. Con muchas de las compañías que adquirimos, previamentehemos tenido tratos comerciales que nos han permitido ver como funcionaban, sus mecanismos de toma de decisiones, su forma de hacer. Parte de la fórmula del éxito en las adquisiciones, pues, es que trabajamos muy bien en la fase previa el conocimiento de esta parte soft que al final marca la diferencia.
En cualquier caso, para poder llevar a la práctica esta estrategia hay que tener un músculo financiero importante. Cómo se hace para estar siempre a punto por cuando surja una buena oportunidad de compra?
Esto es fruto de la prudencia financiera que tuvimos en la época del boom. Siempre hemos autofinanciado nuestro crecimiento, por lo tanto en ciertas épocas este ha sido más pequeño del que habría podido ser, pero siempre ha sido sólido y sostenido. Además, a medida que la compañía ha cogido dimensión, la generación propia de recursos en fase de crecimiento es la que te permite autofinanciar las diferentes adquisiciones que vamos tirando. Nosotros tenemos un balance con un endeudamiento bancario limpio nulo. La solidez de balance te da muchas oportunidades de buenas adquisiciones.
Donde sí que coincidís con el carácter habitual de la empresa catalana es en el hecho de no querer acercaros a la Bolsa...
No creo que sea una cuestión de aversión, sino que las compañías tienen etapas. La salida a Bolsa tiene que responder a alguna necesidad estratégica de la compañía o de la propiedad. Cuando una empresa como la nuestra tiene un proyecto de futuro de crecimiento importante con los recursos financieros propios para poderlo financiar, y un accionista con voluntad de hacer crecer el proyecto; la salida a Bolsa per se no tiene ningún sentido. Cosa diferente es aquellas compañías que tienen un problema de acceso al mercado de financiación o donde los accionistas quieren dar liquidez a una parte del accionista y fijar un valor. Por lo tanto, no es que estemos a favor o en contra de salir a Bolsa. Depende del momento, de la idiosincrasia de la compañía y del que necesite. En estos momentos es algo que no entra en nuestra hoja de ruta.
A menudo has dicho que MATE Holding quiere ser una gran empresa sin perder la agilidad de una pyme. Lo estáis consiguiendo?
Lo intentamos cada día! Uno de los grandes retos que tenemos es ganar mucha dimensión y globalización sin perder esta alma y proximidad en el trato y en la toma de decisiones. De hecho, es el reto más importante que tenemos.
Antes mencionabas que ya sois en 130 países. Cuando a veces se llama que la internacionalización consiste a atreverse a coger un avión, que hay del cierto?
Estos procesos tienen dos grandes necesidades: la de tiempo y la de dinero. Durante la crisis corrió la berrea que la internacionalización era la salida de la recesión. Pero lo es si has hecho el trabajo de internacionalizarte antes. Si pretendes internacionalizarte en medio de la crisis... Es una época donde precisamente te faltan dos cosas: tiempo y dinero. Por lo tanto, son procesos que se tienen que afrontar proactivament con una convicción estratégica. Son procesos largos, de transformación empresarial. O tienes el convencimiento de toda la organización o la probabilidad de flaquear es muy grande. Quehaya tantas compañías internacionalizadas en el país el que hace es crear un ecosistema en Cataluña a través del cual otras muchas empresas pueden encontrar referentes o gente que los dé buenos consejos.
Ahora MATE Holding vive un momento dulce y es fácil hablar. Pero en el momento que asumes la responsabilidad, la compañía colgaba de un hilo. Cómo se afronta una situación donde lo más sencillo era salir corriente?
Cuando me incorporo a la empresa estaba muy cerca de presentar suspensión de pagos, a pesar de que no lo llegó a hacer. Me incorporo como becario jovencito. Y creo que cuando eres joven tienes una dosis de impulsivitat e inconsciència que te hace hacer cosas que, miradas en perspectiva, hoy analizarías dos veces si las harías igual. Pero la dosis de arrebato, de ganas de hacer cosas, te hace tomar iniciativas. Con la ilusión que transmites cuando las haces, que visualices claramente el proyecto que tienes la cabeza y seas capaz de explicitarlo te hace acabar de convencer la gente por cómo lo explicas.
"La solidez de balance te da muchas oportunidades de buenas adquisiciones"
Cómo era el ambiente entonces? La ilusión no lo es todo...
Hay un cierto momento que luchas tú suele contra el sistema. Sólo tienes un aliado, que son los resultados. A medida que con el que hacesvas dando la vuelta, cada vez más gente vira y seapunta. Pero necesitas elementos de transformación, ir incorporando aliados en el proceso de cambio. Puedes tener un proyecto fantástico y ser un tio cojonudo y entusiasta, pero son los bonos resultados los que reafirman las cosas.
Qué fueron los momentos clave? Los puntos de inflexión para remontar?
recuerdo muchos a lo largo de 24 años que traigo al grupo. Algunos se pueden explicar y otros no...
Alguno que se pueda explicar?
Sobre todo por el salto cualitativo del grupo recuerdo el primero gran proyecto de inversión que presentamos. En uno en torno a grupo familiar, la primera adquisición que presentas crea un pequeño terrabastall. Recuerdo muy bien el consejo donde hablábamos de esto porque los accionistas tenían clara la aversión al riesgo y aquello los desbordaba. Tenían pánico porque habíamos hecho todo un razonamiento lógico que nos traía a que aquello lo teníamos que hacer. Decían que sí, pero pensaban que no. Tenían pánico a mi reacción y a la del equipo si nos decían que no a todo aquel trabajo que habíamos hecho.
Foto: Àngel Bravo
Qué pasó?
Finalmente dijeron que no, pero aquel "no" sirvió para dar un paso adelante y preparar la propiedad y el equipo directivo desde un punto de vista de estructuración mental para hacer el siguiente salto. Es decir, el no a la primera operación sirvió porque después pudiéramos hacer todo el resto. Quizás si aquella primera lo hubiéramos hecho y no hubiera salido bien, el proyecto no hubiera continuado.
Cómo es la relación entre el máximo ejecutivo de una empresa y la propiedad cuando esta es familiar?
Creo que uno de los méritos más importantes que tenemos es que ya no somos una empresa familiar. Somos una empresa de accionista familiar. La empresa familiar es aquella donde la familia también la voz como un lugar de colocación de los familiares; mientras que en la otra la familia ve a la empresa como un lugar de generación y crecimiento de su patrimonio.pone al frente el mejor profesional posible, sea o no de la familia. Aquí hay una clara definición de roles y cada cual tiene que saber el rol que juega y ser muy respetuoso. Creo que hemos llegado a un punto donde esta relación es fantástica, equilibrada, todo el mundo hace su papel. Es muy importante el papel de governança y propiedad. Un accionista que apoya al proyecto, quecree yempuja, es de una valía extraordinaria para la empresa y para captar talento.
"Sólo tienes un aliado, que son los resultados"
Que el accionista sea familiar es mejor, peor o indiferente?
Creo que se tiene que desmitificar. El accionista de la Bayer es el señor Bayer? Al final detrás de cada negocio siempre hay un accionista que es una familia, en un nivel u otro. La condición de accionista, familiar o no, no tiene que condicionar la evolución de un proyecto empresarial, que es el que tiene que prevalecer. Los intereses de la empresa se tienen que anteponer a los individuales de cada uno de los actores. Si el proyecto va adelante, a todos los irá bien.