11
de Abril
de
2014
Josep Santacreu (Guissona, 1958) es consejero delegado de DKV desde el 1997. Licenciado en Medicina, también es doctor en Administración de empresas y diplomado en Gestión Hospitalaria y en Economía de la Salud. En el sector sanitario ha dirigido ONG's (Medicus Mundi) y hospitales públicos (Hospital del Mar).
Ha trabajado en cooperación internacional en salud, y es presidente de la fundación DKV Integralia, creada para la inserción socio-laboral de personas con discapacitados. Defiende con firmeza la necesidad de un ejercicio directivo más responsable con los trabajadores; que mejore su salud y a la vez haga más productiva y competitiva la organización.
Cuál es el principal objetivo de un directivo?
El objetivo de un directivo es que su empresa sea competitiva. Si un directivo no está comprometido a esta causa tienen un problema él y sus accionistas. Pero también tiene que velar por las personas que tiene a su cargo.
Cómo lo tiene que hacer?
Tiene que ver las personas desde otra óptica. No sólo como un recurso a utilizar, sino como un aspecto clave. Tiene que tratar los profesionales a su cargo como personas que tienen que estar a gusto y muy dirigidas porque den el mejor de sí mismas.
Tanto importante es este aspecto?
Cuando se crea un en torno a confianza en una empresa, con una buena dirección y se trata la gente de forma correcta; los trabajadores están más a gusto y más comprometidos con el proyecto empresarial. Que los trabajadores estén más comprometidos es fundamental para ser competitivos. Y además, también para su salud.
El compromiso afecta la calidad de vida?
Sin duda. Hay una relación directa entre una buena dirección y la salud de los trabajadores. Hay estudios donde se ve que una mala cabeza aumenta el riesgo de problemas cardiovasculares a los dos o cinco años. Y hay grandes diferencias en el nivel de hipertensión o estrés, así como de salud mental, entre los empleados comprometidos y los que no lo están. Por lo tanto, la persona con responsabilidades directivas no puede eludir esta otra responsabilidad.
Y este compromiso se consigue realmente? Una de las principales aficiones de los empleados acostumbra a ser quejarse de sus cabezas...
El The World Street Journal publicó el estudio Towers Perrin, de Gary Hamel, donde decía que las empresas donde los trabajadores tienen un nivel más alto de compromiso, obtienen muchos más buen resultados. Pero también que sólo el 21% de los trabajadores está realmente comprometido...
Así pues, por qué tan pocos directivos consiguen tener sus trabajadores motivados?
Puede ser por tres motivos: ignorancia, indiferencia o impotencia. Quizás no saben la importancia del compromiso ni saben que tienen empleados poco comprometidos, el que denota un problema de inteligencia emocional. O saben que muchos empleados no están muy comprometidos, pero no le dan importancia, que también es un error. Pero la mayoría de directivos tienen claro que es un tema importante, pero no saben como resolverlo.
Qué hacen a DKV para conseguir este compromiso?
Una de las cosas que hacemos es medir la satisfacción de los empleados. En función de esta satisfacción, pagamos más o menos incentivos a sus directivos. Además, tenemos en cuenta los temas de conciliación familiar, de carrera profesional, de igualdad o de diversidad.
Cruz en la soledad del directivo?
Es cierto que ser directivo a menudo es como estar solo en medio de mucha gente. A veces el sentimiento más fuerte de soledad lo tienes cuando te encuentras rodeado de mucha gente que no conoces. Aunque tengas proximidad con la gente, a veces sí que tienes la sensación de estar solo porque hay temas que los tienes que traer tú; forma parte de la función directiva. Parte de tu trabajo es ser lo para-choques de la organización: por bien o por mal.
Seguramente entre trabajadores fuera del ámbito directivo es más fácil establecer vínculos de confianza o amistad. No lo echa de menos?
Sí, pero no es grave. Tengo amistad con gente de la compañía que no es al núcleo de la dirección y no pasa nada. Va a estilos, hay gente que prefiere no mezclarlo, pero yo no soy de este parecer. No se pueden confundir las relaciones laborales y personales, pero no tienes porque evitar gente con la que tienes sintonía sólo por la diferencia de cargos. De hecho, una parte de crear un en torno a confianza en una empresa es que la gente tenga la sensación que puede aportar el mejor de sí misma, y no se tiene que esconder de nada: ni sentimientos ni emociones.
Antes de ser consejero delegado de DKV dirigió hospitales públicos. Cuál es la principal diferencia entre dirigir uno o el otro?
La capacidad de resolver cosas. Al sector privado tienes mucha más capacidad de gestión para resolver temas y para ir más deprisa en muchos aspectos. La función pública tiene unas limitaciones muy grandes que hacen que sea un modelo un poco anticuado y poco eficiente para gestionar entidades complejas como un hospital.
Así pues, qué cruz que tiene que ser el papel de la administración en este sector?
Los gobiernos tendrían que garantizar la accesibilidad, la calidad y el coste de la sanidad; pero la provisión es mucho más eficiente si está en manso del sector privado. A pesar de tener la mejor intención y muy buenos profesionales, la ejecución pública es muy ineficiente. El problema es que este tema está muy ideologizado, y acabamos hablando más de ideología que de resultados.
Ha trabajado en cooperación internacional en salud, y es presidente de la fundación DKV Integralia, creada para la inserción socio-laboral de personas con discapacitados. Defiende con firmeza la necesidad de un ejercicio directivo más responsable con los trabajadores; que mejore su salud y a la vez haga más productiva y competitiva la organización.
Cuál es el principal objetivo de un directivo?
El objetivo de un directivo es que su empresa sea competitiva. Si un directivo no está comprometido a esta causa tienen un problema él y sus accionistas. Pero también tiene que velar por las personas que tiene a su cargo.
Cómo lo tiene que hacer?
Tiene que ver las personas desde otra óptica. No sólo como un recurso a utilizar, sino como un aspecto clave. Tiene que tratar los profesionales a su cargo como personas que tienen que estar a gusto y muy dirigidas porque den el mejor de sí mismas.
Tanto importante es este aspecto?
Cuando se crea un en torno a confianza en una empresa, con una buena dirección y se trata la gente de forma correcta; los trabajadores están más a gusto y más comprometidos con el proyecto empresarial. Que los trabajadores estén más comprometidos es fundamental para ser competitivos. Y además, también para su salud.
El compromiso afecta la calidad de vida?
Sin duda. Hay una relación directa entre una buena dirección y la salud de los trabajadores. Hay estudios donde se ve que una mala cabeza aumenta el riesgo de problemas cardiovasculares a los dos o cinco años. Y hay grandes diferencias en el nivel de hipertensión o estrés, así como de salud mental, entre los empleados comprometidos y los que no lo están. Por lo tanto, la persona con responsabilidades directivas no puede eludir esta otra responsabilidad.
Y este compromiso se consigue realmente? Una de las principales aficiones de los empleados acostumbra a ser quejarse de sus cabezas...
El The World Street Journal publicó el estudio Towers Perrin, de Gary Hamel, donde decía que las empresas donde los trabajadores tienen un nivel más alto de compromiso, obtienen muchos más buen resultados. Pero también que sólo el 21% de los trabajadores está realmente comprometido...
Así pues, por qué tan pocos directivos consiguen tener sus trabajadores motivados?
Puede ser por tres motivos: ignorancia, indiferencia o impotencia. Quizás no saben la importancia del compromiso ni saben que tienen empleados poco comprometidos, el que denota un problema de inteligencia emocional. O saben que muchos empleados no están muy comprometidos, pero no le dan importancia, que también es un error. Pero la mayoría de directivos tienen claro que es un tema importante, pero no saben como resolverlo.
Qué hacen a DKV para conseguir este compromiso?
Una de las cosas que hacemos es medir la satisfacción de los empleados. En función de esta satisfacción, pagamos más o menos incentivos a sus directivos. Además, tenemos en cuenta los temas de conciliación familiar, de carrera profesional, de igualdad o de diversidad.
Cruz en la soledad del directivo?
Es cierto que ser directivo a menudo es como estar solo en medio de mucha gente. A veces el sentimiento más fuerte de soledad lo tienes cuando te encuentras rodeado de mucha gente que no conoces. Aunque tengas proximidad con la gente, a veces sí que tienes la sensación de estar solo porque hay temas que los tienes que traer tú; forma parte de la función directiva. Parte de tu trabajo es ser lo para-choques de la organización: por bien o por mal.
Seguramente entre trabajadores fuera del ámbito directivo es más fácil establecer vínculos de confianza o amistad. No lo echa de menos?
Sí, pero no es grave. Tengo amistad con gente de la compañía que no es al núcleo de la dirección y no pasa nada. Va a estilos, hay gente que prefiere no mezclarlo, pero yo no soy de este parecer. No se pueden confundir las relaciones laborales y personales, pero no tienes porque evitar gente con la que tienes sintonía sólo por la diferencia de cargos. De hecho, una parte de crear un en torno a confianza en una empresa es que la gente tenga la sensación que puede aportar el mejor de sí misma, y no se tiene que esconder de nada: ni sentimientos ni emociones.
Antes de ser consejero delegado de DKV dirigió hospitales públicos. Cuál es la principal diferencia entre dirigir uno o el otro?
La capacidad de resolver cosas. Al sector privado tienes mucha más capacidad de gestión para resolver temas y para ir más deprisa en muchos aspectos. La función pública tiene unas limitaciones muy grandes que hacen que sea un modelo un poco anticuado y poco eficiente para gestionar entidades complejas como un hospital.
Así pues, qué cruz que tiene que ser el papel de la administración en este sector?
Los gobiernos tendrían que garantizar la accesibilidad, la calidad y el coste de la sanidad; pero la provisión es mucho más eficiente si está en manso del sector privado. A pesar de tener la mejor intención y muy buenos profesionales, la ejecución pública es muy ineficiente. El problema es que este tema está muy ideologizado, y acabamos hablando más de ideología que de resultados.