Gerard Subirats (Tortosa, 1982) es el CEO y vicepresidente del grupo Subirats Bureau dedicado al negocio inmobiliario, hotelero, de ocio y gastronomía. Así lo acreditan más de 850 trabajadores, ocho hoteles y espacios gastronómicos como El Nacional y Lomo-Alto & Lomo-Bajo. En su tiempo libre, es piloto de rallys y campeón del T1N de todoterreno de 2017. Subirats ha ganado hace apenas unas horas el premio Joven Empresario por cortesía de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Cataluña (Aijec). En esta entrevista a VÍA Emprendida, hablamos prácticamente de todo. De su trayectoria, de la empresa y de la vida. De políticos y empresarios. De estrellas y estrellats. De competencia y libertad. De pasado, presente y futuro. Sin contar su padre, tres referentes hablan por si sólo: Roger Federer, Juan Roig y Amancio Ortega.
Qué es el primero que te pasó por la cabeza cuando te dijeron que erets candidato al XXV Premio Joven Empresario de Aijec?
Es un honor. No me lo esperaba, como joven empresario dentro de una empresa familiar estoy acostumbrado a hacer proyectos con ritmo y cuando te trucan y te seleccionan piensas que algo estás haciendo bien. Orgulloso y muy contento.
"La empresa al servicio de la familia es imposible"
La empresa al servicio de la familia o la familia al servicio de la empresa?
La empresa al servicio de la familia es imposible. Mi padre empezó a los años 70 y yo soy la segunda generación. La empresa familiar es una parte intrínseca de tú mismo, siempre estás pensando porque lo traigas al ADN y no hay horarios. Es una pasión. Siempre es persona verso emprendida y no a la inversa.
Qué se necesita para dirigir una empresa familiar?
Se tiene que tener claro que aquello que haces es una pasión que puede durar 12, 14 o 18 horas al día. Lo tienes que incorporar naturalmente en el proceso de tu día a día. En las sucesiones familiares, hay muchos problemas porque la empresa es un modus vivendi y hay un salto entre generaciones. Si no encuentran un hobby para distraerse, normalmente están allá hasta que se mueren. En Subirats no es así.
Gerard Subirats es el CEO y vicepresidente del grupo Subirats Bureau. | Àngel Bravo
Hace un año augurabas que a finales de 2018 tendríais en marcha 200 pisos en construcción. Se están cumpliendo las expectativas?
No, esto no está muy expresado. A finales de 2008, teníamos 450 pisos en producción y entregábamos una media de entre 200 y 240 pisos acabados por año. Siempre hemos buscado el máximo valor añadido encontrando el suelo, haciendo la promoción y la construcción con equipos propios y comercializando los pisos. El 50% eran de protección oficial, sobre todo en Tarragona. Pero, España tuvo dos crisis financieras (internacional e inmobiliaria) y esto nos impidió continuar nuestra actividad de los últimos 40 años. A diferencia de los constructores tradicionales que jugaban con el suelo y se apalancaven a largo plazo, nosotros teníamos el suelo a escala de deuda de crédito hipotecario así que redujimos producción y fuimos vender sin morir en el intento. Ahora tenemos un plan parcial para desarrollar 350 viviendas en Tortosa que se tienen que parcel·lar este 2018 y estamos pensando a levantar nuevos edificios. Desgraciadamente, tenemos suelo para hacer casi 1.200 pisos pero no está en la zona metropolitana de Barcelona y tendremos que esperar en el momento adecuado.
En una entrevista a VÍA Emprendida, el director general de Amat y miembro de Aijec, Guifré Homedes, aseguraba que "el inmobiliario ha aprendido muy poco de la crisis". Sobre todo por el juego de prometer expectativas a los vendedores.estás de acuerdo?
Los actuales players del mercado son un 99% diferente de los de antes de la crisis. La gran diferencia es que estaban mucho apalancats financieramente porque los bancos se los permitían pero actualmente, hay otros partners que están funcionando al 50% de equity cómo en 70 o 80. Si hay un constipado o una pequeña crisis, al menos no lo arrasa todo. La crisis ha enseñado muchas cosas, todo se está recuperando y esto es bueno para todo el mundo.
"El tema catalán no se ha entendido internacionalmente"
Bien lejos de la burbuja.
La economía son ciclos: siete años de vacas gordas y siete más de vacas magras. Evidentemente que se generará alguna crisis pero ahora mismo entendemos que todavía quedan cuatro o cinco años de subidas en el mundo inmobiliario. De 2010 a 2015 la gente se ha quedado parada y ahora se está soltando para comprar. Los precios han subido pero no están desbocats cómo durando el 2007 y el palanquejament es correcto.
Los hoteles son ajenos a una crisis económica, un conflicto político o incluso a un atentado?
Hay mucha gente que no sabe como decirlo, pero el atentado afectó relativamente poco y con un mes teníamos las reservas recuperadas y funcionando perfectamente porque la demanda era muy fuerte. Sí que es cierto que el tema catalán, dígale show, DUI o el que sea, afectó porque internacionalmente no se ha entendido. La gente no quiere indefinición. Los americanos recomendaron no venir a Barcelona, los franceses igual... Hubo una bajada. Pero, se tiene que saber poner las cosas a lugar: el último trimestre del año nos cargamos el 10% o 12% de más que traíamos de 2017 respecto a 2016. Fue un año malo? Para nada del mundo, fue igual de bono que el 2016 pero podría haber sido espectacular. Ahora ya está recuperado, tranquilo y parece que las previsiones de futuro están bastante bien.
Fotografía de Àngel Bravo.
La marca Barcelona también juega...
Sí, pero políticamente se está dejando a ver qué pasa con la marca y al final nos lo encontraremos... Traemos dos o tres años donde la marca Barcelona no se está proyectando ninguno afuera y no estamos haciendo un esfuerzo porque sea conocida y la gente quiera venir. Si no estás al día, la competencia internacional que hay es brutal y te comen a la mínima. Tienes que estar encima.
Cómo se gestiona la entrada de nuevos players como Byhours?
Lo considero un aliado, es una manera más de comercializar el activo hotelero. La competencia real que hay son los apartamentos. No decimos nada si están legalizados y pagan sus impuestos, pero sí que setiene que luchar fuertemente en contra si son ilegales. El número de turistas va aumentando, España es el segundo país del mundo en pernoctacions y con datos censados, en Barcelona hay 80.000 plazas hoteleras y 125.000 plazas de apartamentos. Cuando se llama que hay mucha gente en Ciutat Vella no es por los grandes hoteles sino porque la mitad de un edificio de cada dos portales está alquilado. La ciudad o la Sido tienen que controlar las plataformas, hacer las leyes que tocan, recoger la información y se acabará el problema. En Internet queda todo registrado.
"La marca Barcelona no se está proyectando ninguno afuera"
Qué estrategia habéis seguido para afrontar la moratoria?
Abrimos el hotel SB Glow de Glorias en agosto de 2017. Pasó la moratoria por pura casualidad, porque ya teníamos licencia de antes de que se iniciara la moratoria y pudimos modificarla. Tenemos 235 habitaciones y originalmenteteníamos 275. Redujimos habitaciones y todavía nos pusieron problemas pero pasamos bien la moratoria. Las moratorias no acaban de tener sentido, la economía tiene que ser libre y cuanto más playershaya al mercado, mejor. Las concentraciones hoteleras son buenas para comercializar el destino. Pero, pasa que tenemos unos gobernantes muy populistas, que dicen aquello que todo el mundo quiere sentir pero que en realidad no se puede hacer.
Tenéis pensadas nuevas aperturas?
Estamos preparando nuevos proyectos en Canarias, hemos desarrollado nuestro proyecto 4 estrellas y 4 estrellas superior y queremos saltar a las 5 estrellas en Tenerife. Si un hotel no quiere ser un Bed and Breakfast tiene que crear una experiencia diferente. Nosotros somos patrocinadores oficiales del Maratón de Tarragona o intentamos traer equipos de ciclistas que quieran entrenar en Tortosa.
"Tenemos unos gobernantes muy populistas"
El Nacional también es una experiencia diferente. La clave es la diversificación?
Originalmente, El Nacional era un edificio industrial y después, un parking. La gracia del espacio es que está al corazón de Barcelona y tuvimos la oportunidad de coordinar recetas clásicas de la península Ibérica con ocho formatos diferentes. El Nacional es un restaurante de restaurantes y nos ha servido para tener un know how de restauración que podemos aplicar en los hoteles. Está diseñado de tal manera porque teestés más rato del que estarías en un restaurante estándar.
Se rompe el tópico: a la restauración los márgenes son más bien bajos y el modelo de negocio no acaba de funcionar?
La restauración no tiene mucho margen porque los costes fijos son muy altos y necesitas mucha rotación para generar un buen un margen. El año pasado pasaron 1.285.000 personas por el Nacional, de las cuales 980.000 comieron. Es decir, 2.400 clientes por día y un sábado subimos a 4.000 personas. Por eso, podemos ir directamente al productor sin el intermediario. En Barcelona todo el mundo decía que era imposible crear un restaurante con 230 trabajadores y lo hemos hecho.
Fotografía de Àngel Bravo
Los valores son claves para una buena cultura empresarial.
El más importante de una persona es la humildad, la pasión por el que hace, saber escuchar a todo el mundo y coger los inputs adecuados. Es responsabilidad de quien hace el proyecto saber crear un equipo y que cada pieza sea mejor que el fundador. También se tiene que estar por la planificación de que pasará de aquí unos meses o años y ver qué quiere el cliente ahora. En una empresa tienes que saber volar a 1.000 metros o bajarlos en un momento dado. Tienes que ser directo, planer, intentar crear redes muy bajas y poco jerarquizadas y tener cintura. Trabajar en equipo es fácil de decir pero a la gente le cuesta mucho.
Cruces en el liderazgo compartido?
Sí. El liderazgo compartido es interesante pero hay de haber siempre un líder y un responsable para cada cosa. El problema que puedes tener en una organización grande es que nadie se sienta responsable y el más importante es que cada cual se sienta que aporta su granito de arena. Si tú no lo haces, nadie otro lo hará.
"Si un hotel no quiere ser un 'Bed and Breakfast' tiene que crear una experiencia diferente"
Qué lección has aprendido del rally que te haya servido a la empresa?
Ser piloto de rally te da la capacidad empresarial de decidir en un microsegundo. Es el único momento mindfulness donde estás concentrado al 100% al hacer una cosa. Hoy todos tenemos que ser multitasca y cuanto más capas de multitasca, más hostias nos jodemos. El rally te da este momento de concentración, de no pienses en nada más porque tendrás problemas. No pierdas el tiempo y espabila.
Cómo te ves de aquí a 10 años?
Si no hay nada doliendo de salud, espero seguir gestionando los hoteles. Nuestra idea es crecer de una forma ordenada, un paso de crecimiento y otro de asimilación. Las empresas son como la vida, subes o bajas y no te puedes mantener nunca igual. En ningún momento tenemos que dar resultados a bolsa y esto es muy bueno a las empresas familiares. También es importante tener respeto por las cosas que ya están hechos.
"Cuanto más capas de multitasca, más hostias nos jodemos"
Es la filosofía partido a partido, hotel en hotel... Dígame un deportista y un empresario que admires.
Roger Federer como deportista. Por el que ha conseguido en tenis y por la humildad y capacidad de empatía respeto el entorno. En cambio, los futbolistas están en una vitrina aparte y parece que no se los pueda tocar. Tim Cook también es un gran ejemplo de líder de una compañía donde ha habido un genio como Steve Jobs pero aún así, ha conseguido hacerla evolucionar de forma correcta. En España tenemos bastantes buenos empresarios, a pesar de que no están muy muy ver. Decir mi padre sería peloteo pero puedes coger perfectamente Juan Roig o Amancio Ortega que ha creado un imperio de la nada. Por experiencia, el crecimiento continuado a las empresas es muy difícil.