Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad . El tiempo de los caminos seguros y rectos en el mundo empresarial ha quedado atrás, y la transformación constante forma parte del ADN de cualquier compañía que quiera competir en mercados globales. Retos como la digitalización, la expansión del conocimiento o la adaptación a la lucha contra la emergenciaclimática ocupan el día a día de toda compañía, de cualquier tamaño, que quiera ser relevante y competitiva en su ecosistema. "La variable tiempo ha desaparecido", afirma JosuUgarte, presidente de SchneiderElectric Iberia. El directivo, autor del reciente Macrotendencias (Gestión 2000) entre otros libros de referencia alrededor de las transformaciones de la empresa contemporánea y los entornos económicos ante los nuevos retos, se sienta con VIAEmpresa para hablar sobre los nuevos liderazgos, la organización corporativa en red y el desarrollo sostenible en un "mundo de asimetrías".
¿Cuáles son los principales retos de la empresa de cara a la realidad postpandemia?
El gran reto es entender la incertidumbre y saber qué herramientas podemos usar para enfrentarla. La incertidumbre a menudo paraliza, y proviene de la complejidad, de no entender cómo se conforma la realidad. Actualmente la realidad se teje alrededor de cuatro fenómenos: la globalización, la revolución digital, la emergencia climática y la expansión del conocimiento; cuatro fenómenos que dificultan la comprensión de la realidad y que están, también, relacionados entre ellos.
De estos cuatro elementos que ya existían, hay uno que cambia el mundo, que es la revolución digital. La digitalización está generando cambios en los modelos de negocio, en el talento, en los ecosistemas, en la innovación... Por primera vez en la historia tenemos más tecnologías que las que podemos gestionar, cosa que no había pasado nunca. Esto hace que la variable tiempo desaparezca, que la emergencia pase a ser nuestro día a día – otra de las causas de la incertidumbre. Estas disrupciones tecnológicas han aparecido al mismo tiempo, y cambian el modelo establecido – hacia otro modelo con muchas asimetrías. Esto quiere decir que tenemos un mundo con ganadores y perdedores; entre países, entre empresas, sectores y también personas.
¿Qué tienen que hacer las empresas ante este reto?
Se tienen que hacer tres transformaciones: una cultural, una digital y una energética. Y para hacer esto, para responder a este reto que ahora conocemos, necesitamos unas nuevas herramientas que antes no teníamos. Nos hacen falta nuevos liderazgos; ya no vale un capataz, se necesita un líder comprensivo, abierto y generoso. Hace falta que nos acerquemos de una forma diferente al talento y a los clientes, y tenemos que ser activistas en la transición sostenible. Este es el marco. Pero de entenderlo a actuar, a adaptarse, hay un gran paso.
Ha hablado de la transformación de los liderazgos. ¿Cómo tiene que adaptarse un líder empresarial a esta nueva realidad?
Hay que implementar un nuevo estilo de liderazgo. Se tiene que cambiar la actitud de los responsables empresariales, pero al mismo tiempo diluir la jerarquía. Siempre tendrá que existir alguien con la última palabra, que tome la decisión cuando no se llega a un acuerdo, pero hace falta empoderar los trabajadores para que tomen sus propias decisiones el área de actuación que les corresponda.
Lo que más costará una vez diluida la jerarquía es implementar un sistema de autoaprendizaje. Ahora mismo tenemos muchas tecnologías, y ni nos imaginamos las que vienen! Algunas empresas tradicionales piensan que habrá que formar todos los trabajadores en el uso de estas nuevas herramientas, pero esto no será posible. Las personas de una empresa tenemos que prepararnos por autoaprender – probablemente dentro de nuestro horario laboral. Para los trabajadores más jóvenes será mucho más fácil, porque están más habituadas a estas nuevas informaciones, pero entre la gente más veterana costará mucho más.
"Se tiene que cambiar el estilo del liderazgo, y al mismo tiempo diluir las jerarquías"
¿Tiene costes empresariales a corto plazo este cambio de mentalidad?
Lo que tiene un gran coste es no hacerlo. Las nuevas empresas, las que han nacido en esta incertidumbre, toman todas sus decisiones de acuerdo con los datos. Saben cómo acoger el talento, y cómo vincularlo con la compañía. Empoderan a los trabajadores, no tienen miedo a cometer errores... Las incumbents están compitiendo con empresas completamente diferentes a ellas, más rápidas, más ágiles. O cambian o se verán fuera del mercado. Y esto lo demuestran los resultados. El crecimiento de la economía digital dentro del PIB es exponencial – y si en 2019 estaba en el 19%, quién nos dice que de aquí a cinco años no estará en el 60%? Las empresas establecidas que no se transformen se quedarán fuera, y quien no lo entienda será uno de los perdedores.
¿Tienen las empresas establecidas la voluntad y los recursos para cambiar?
Hay que hacer un matiz. Las empresas pequeñas tienen una gran ventaja sobre las grandes. Como no tienen tantas infraestructuras, los cambios pueden ser mucho más rápidos – y además, escalable – pero hoy por hoy tampoco lo están haciendo. Yo siempre digo a las pymes que pongan en marcha esta transformación, porque nosotros, que somos una multinacional, no vemos a empresas en el exterior que hayan conseguido transformar hacia la realidad digital todo su modelo de negocio. Este es un reto especialmente relevante para el Estado Español y Catalunya, el de la transformación de las pymes – recordamos que en España solo hay 183 compañías que facturen más de 1.000 millones de euros.
En el caso de las grandes, tienen unos sistemas, heredados o implementados, que hacen muy difícil esta transición. En este mundo digital la clave está en extraer valor de los datos. Para la gran empresa es difícil recogerlos y normalizarlos para poder interpretarlos, porque sus datos suelen estar enjaulados en diferentes aplicaciones, tienen errores o no están actualizados. El primer paso, pues, es poner los datos bien. Y el segundo es elegir una arquitectura. Siempre se tiene que tener una arquitectura abierta, no cerrarse solo en una aplicación, porque a la velocidad a la que evoluciona la tecnología de aquí a dos días este software que ahora te funciona bien quedará desfasado y perderás tus datos – y si se pierden los datos se pierde el valor.
El otro factor que tienen que tener en cuenta las empresas es el de la integración. La empresa que sea capaz de integrar las operaciones con la ERP (Sistema de planificación de recursos empresariales) con el CRM (Gestión de las relaciones con clientes) con el mantenimiento, con la sostenibilidad... Quién pueda integrar estos procesos, será líder en los mercados.
¿Cómo se implementa en los diferentes departamentos la empresa esta integración?
Aquí el rol del director general es esencial. El CEO tiene que tener una visión a medio plazo. El problema es que a menudo los directores de cada departamento tienen una visión a corto plazo, con presupuesto y objetivos a un año vista. Por eso hay que implementar planes estratégicos de digitalización o de sostenibilidad. Volviendo al tema del tamaño, sin embargo, esta implementación en una empresa mediana tarda un par de años, pero en una grande tarda cinco. Alguien tiene que impulsar este cambio. En empresas que han tenido éxito siempre es difícil cambiar esta mentalidad, porque a menudo piensan que ya les ha ido bien haciendo las cosas como se han hecho toda la vida – pero tienen que entender que a partir de ahora dejarán de ir bien.
"Las empresas establecidas que no implementen una transformación digital se quedarán fuera del mercado"
Ha hablado de asimetrías, de ganadores y perdedores en este proceso. ¿Es más complicado aplicar los cambios necesarios si el resto de players del entorno no lo hacen?
No, no lo creo. Lo que pone límites es no tener un ecosistema al lado para innovar. Si este ecosistema está – que pienso que, a pesar de que tiene que mejorar – y la empresa es capaz de explotar sus datos, no importa nada más. Tener un ecosistema al lado te permite ser mucho más innovador.
¿Cómo tiene que ser la relación entre las incumbents y su ecosistema, especialmente con las startup?
Ahora mismo no es como tendría que ser. Históricamente, las empresas establecidas piensan solo en términos de cliente-proveedor – un error descomunal. El acceso al ecosistema innovador se hace porque te aportará algo que hasta ahora no tienes – nuevas tecnologías, nuevos ritmos, conocimiento al cual no tienes acceso. No se puede tratar los colaboradores del ecosistema innovador como si fueran simples proveedores.
La relación tiene que ser como una red. La gran empresa tiene que ser el nodo de una propuesta de valor empresarial, y a partir de ella tejer acuerdos con universidades, con freelances, con startups, para, entre todos, hacer la propuesta más adecuada – pero nunca mediante una relación de cliente-proveedor. En este sentido hay que saber cómo aportar la tecnología, cómo relacionarse con el cliente y la empresa, pero siempre entendiendo que la relación con el ecosistema es una relación de win-win, y esto supone un cambio cultural muy grande. La empresa, y su entorno, tienen que funcionar como una red de iguales.
Ha puesto énfasis en la necesidad de autoaprendizaje ¿Cómo funciona esta red en términos del aprendizaje de los trabajadores?
Nosotros estamos obsesionados con el conocimiento tácito. Las personas no aprenderán directamente de la experiencia, sino de la reflexión alrededor de esta experiencia. Si un trabajador es un buen vendedor, por ejemplo, hace falta que reflexione por qué lo ha hecho bien – y si lo hace, y es capaz de traducirlo en conocimiento explícito, entonces lo podemos expandir al resto de comerciales.
¿Las empresas tienen esta sensación que la experiencia de la fuerza de trabajo es un activo?
Es el mayor activo de una empresa. Dicho esto, en las establecidas no, no lo creo. En las nuevas empresas, las empresas digitales, sí que creo que son conscientes, porque el intercambio de conocimiento en este tipo de entorno es mucho más sencillo que en empresas muy jerárquicas. Cuando la organización es más horizontal y se empodera al trabajador para tomar sus decisiones, intercambiar conocimiento es mucho más fácil.
"La experiencia de los trabajadores es lo más grande activo de una empresa"
Nosotros ofrecemos a los trabajadores todo el espacio del mundo para reflexionar sobre lo que ya sabe. Nuestros procesos están ya diseñados, pero lo que queremos es que un trabajador nos explique cómo hace las cosas bien. Por ejemplo, si un comercial tiene una buena relación con el cliente, queremos saber cómo ha conseguido el contacto, cómo prepara la reunión, cómo la mantiene, cuál es su debriefing, cómo hace el seguimiento... Queremos que explique su forma de hacer, y después compartirla. Lo que cuesta es conseguir que personas que hace muchos años trabajan de otra forma, sin hacer esta reflexión, la hagan.
¿Cómo se relaciona toda esta transformación digital y cultural con la transición sostenible de las empresas?
Nosotros, en Schneider, ya somos sostenibles desde hace muchos años. Todas nuestras fábricas, por ejemplo, funcionan con energías verdes. Esto lo hemos hecho entendiendo que se puede conseguir consumir mucho menos solo aplicando procesos de digitalización. Ya hoy se podría mejorar el consumo del 82% de los edificios, el 79% de las infraestructuras y el 54% de las industrias. Y en el momento que la energía se vaya descarbonizando y distribuyendo – cuando acercamos la producción al consumo – podremos ver unas mejoras impresionantes. La principal mejora, sin embargo, vendrá de las tecnologías digitales. Y los costes de la emergencia climática son mucho más grandes que los costes de hacer esta transición sostenible.
"Las empresas no sostenibles tendrán acceso a cada vez menos capital y a costes cada vez mayores"
Hay empresas que todavía ven solo el corto plazo, la parte de los costes.
No estoy tan de acuerdo, porque creo que bajo la parte técnica hay muchos elementos a tener en cuenta. Por un lado, la imagen de la compañía. En las emprendidas B2C es muy fácil ver cómo afecta la imagen de marca, pero en los entornos B2B veremos cómo las consecuencias de la no sostenibilidad aparecerán de una forma bestial. Entre las tres primeras razones por las que el talento entra a Schneider siempre aparece que somos sostenibles – si captamos talento, es porque lo somos. Para atraer talento, que quiera trabajar contigo, tendrás que tener un plan de sostenibilidad, de reducción de emisiones...
O si miramos la financiación, las empresas no sostenibles tendrán acceso a cada vez menos capital y a costes cada vez mayores. Y, todavía más importante, aparece el factor del cliente. El cliente que es sostenible exigirá a sus proveedores que también se apunten a los procesos de transición ecológica, y si no lo hacen, prescinden de ellos. Muchas empresas B2B están obligadas por sus clientes a ser más sostenibles – y esta sostenibilidad se implementará con tecnología.
Además, lo que es bueno para el planeta es bueno para las empresas – tiene que ser bueno para las empresas. Y somos la última generación que podrá hacer estos cambios, no hay una generación adicional. Por eso en Schneider decimos que tenemos que ser activistas en sostenibilidad.
¿Es optimista en cuanto a esta transición sostenible?
Creo que se tiene que hacer. Estamos obligados a hacerla. Este es un momento de asimetría – es decir, un mismo impacto, efectos diferentes. Si no hagamos nada, las asimetrías volverán a producirse – en países, en sectores, en empresas y en personas. Hay que ver la situación en la que estamos como un punto de inflexión, porque en los próximos dos o tres años se dibujará el futuro de todos nosotros.